The Art of Action_Stephen Bungay 『アクションの技術』への称賛 「これは単なる戦略に関する本ではありません。『アクションの技術』は、今日のビジネスが直面している行き詰まりに対する根本的で反体制的な解決策を提示するだけでなく、魅力的な組織における実際の戦略的実行に基づいています。これは21世紀の『企業再生』です。私はすべてのクライアントにこの本を送るつもりです。」 エイダン・ウォルシュ、アーンスト・アンド・ヤング パートナー 「リーダーシップは無形の価値です。スティーブン・バンゲイが際立っているのは、彼が歴史的な軍事作戦に関する深い知識を活用して、重要なリーダーシップの原則を浮き彫りにし、それを彼が関わる各企業が直面する特有の課題を理解した上で現代ビジネスの文脈に置き換える点です。前半は非常に楽しませ、聴衆を魅了し、後半は私たちが伝えたい教えをしっかりと伝えます。その結果は非常に良好です。」 トム・グロッサー、トムソン・ロイター CEO 「組織の整合性は、大企業のリーダーにとって最大の課題の一つです。多くの企業は素晴らしい戦略を持っていますが、『部隊は調和して行進しない』のです。スティーブン・バンゲイは軍事史を掘り下げ、リーダーに戦略をパワーポイントのプレゼンテーションから実行に移すための強力な概念を提供する刺激的な洞察を与えます。これはシンプルですが、深い意味を持ち、楽しめる読み物です。」 パトリック・フォース、ボストン・コンサルティング・グループ シニアバイスプレジデント 「私たちは国際関係や経済問題、戦場や市場において、戦略的失敗の時代に生きています。スティーブン・バンゲイは、創造的かつ鋭い視点でクラウゼヴィッツの知恵、軍事史、ビジネス文献、常識を引き合いに出し、『指向された機会主義』という概念を発展させ、フラストレーションの不吉なサイクルを打破します。」 ジョナサン・スティーブンソン、米国海軍大学 戦略研究教授 「『アクションの技術』は、リーダーシップの責任を真剣に考えるビジネスパーソンにとって必読の書です。スティーブン・バンゲイはビジネス戦略と軍事史に関する深い理解をもとに、採用することで実際に影響を与える原則を本書で説明しています。『アクションの技術』は、昨日の洞察に基づいた今日のための戦略的ハンドブックです。これは私のユニットのリーダー全員にとって必読です。」 エリオット・フォスター、ソレイス・ファーマシューティカルズ CEO 「戦略が実行されないのは、しばしば優先順位の間で厳しい選択をしないためであり、その結果、人々は混乱します。本書で説明されている非常に実践的な技術は、組織を動かすために必要な思考、コミュニケーション、責任感を鋭くする素晴らしい方法です。アイデアはシンプルに聞こえますが、非常に強力です。」 マーティン・ビーン、オープン大学 副学長 「スティーブン・バンゲイのCEO、マネジメントコンサルタント、歴史家としてのキャリアは、リーダーシップと戦略を実現する技術に独自の明快さをもたらします。」 彼の研究は、ナポレオンの農民軍に敗れた理由を分析した、抑圧されたプロイセン軍の機械についてのものであり、ビジネスキャリアからの逸話で彩られています。この軍事とビジネス環境からの証拠の融合が、この本を現代の実務者にとって非常に有用なものにしています。 — デイビッド・ロブリン、ファイザーグローバルR&Dシニアバイスプレジデント 「私たちの経験では、大企業の上級幹部は、この本で説明されているアプローチが、問題の核心に迫り、方向性を設定し、組織をそれに沿わせるための非常に役立つ方法であると感じています。この技術は150年前に開発されたかもしれませんが、今日のビジネスにおいてこれ以上に関連性のあるものはありません。」 — ポール・ブク、コアストラテジー マネージングパートナー 行動の技術 プロイセンの参謀本部は、モルトケ老将軍の下で、敵との最初の接触を超えて作戦計画が生き残ることを期待していませんでした。彼らは最も広範な目標のみを設定し、予期しない機会が生じた際にはそれをつかむことを強調しました。戦略は長大な行動計画ではなく、常に変化する状況の中で中心的なアイデアが進化することでした。 — ジャック・ウェルチ、1981年 戦略とは、便宜のシステムです。それは科学以上のものであり、実生活に知識を応用すること、常に変化する状況の中で原則的な指導アイデアを進化させること、最も困難な条件下で行動を起こす技術です。 — ヘルムート・フォン・モルトケ、1871年 行動の技術 リーダーが計画、行動、結果の間のギャップを埋める方法 スティーブン・バンゲイ著 ニコラス・ブレイリー出版 トレーシーとジョーへ - 彼ら全員に、どこにでも 本書は2011年にニコラス・ブレイリー出版から初版が発行されました。 カーメライトハウス ハシェット・ブックグループ 50ビクトリア 53ステートストリート エンバンクメント ロンドン EC4Y ODZ ボストン MA 02109, USA 電話: 020 3122 6000 電話: (617) 523-3801 www.nicholasbrealey.com www.stephenbungay.com © スティーブン・バンゲイ 2011 スティーブン・バンゲイが本作品の著者であることは、1988年の著作権、デザイン、特許法に基づいて主張されています。 図書館のカタログデータ バンゲイ、スティーブン。行動の技術：リーダーが計画、行動、結果の間のギャップを埋める方法 / スティーブン・バンゲイ。 -- 第1版。p.cm。参考文献と索引を含む。ISBN 978-1-47364-496-0 eISBN: 978-1-85788-464-7 1. リーダーシップ。 2. 戦略的計画。 I. タイトル。 HD57.7.B85 2011 658.4’092--dc22 2010034900 ISBN 978-1-47364-496-0 英国図書館のカタログデータ この本のカタログ記録は英国図書館から入手可能です。すべての権利は保護されています。この出版物の一部を複製、保存、または電子的、機械的、コピー、録音などのいかなる形式や手段であっても、出版社の事前の書面による許可なしに行うことはできません。 この本は、出版社の事前の同意なしに、貸し出し、再販、賃貸、またはその他の形で商業的に処分することはできません。フィンランドのWS Bookwellで印刷されています。 目次 序文 1 問題 何をしてほしいのか？答えのない質問 診断されていない病 物事を成し遂げる レガシー思考 実行の規律 ルートマップ 2 原因 三つのギャップ クラウゼヴィッツと摩擦 摩擦と非線形性 三つのギャップ 簡単なまとめ 3 解決策の要素 指向的機会主義 文化の変化 ヘルムート・フォン・モルトケと アウフトラクトクタティク アウフトラクトクタティクからミッションコマンドへ ミッションコマンドから指向的機会主義へ 簡単なまとめ 4 知識のギャップ 何と何故 フォン・モルトケの戦略 戦略、計画、準備 意図と主要な努力 簡単なまとめ 5 アライメントのギャップ ブリーフィングとバックブリーフィング フォン・モルトケが指令を書く トレイシーのジレンマ 組織の構造化 ジョーのストーリー 戦略のブリーフィングとバックブリーフィング 簡単なまとめ 6 効果のギャップ 独立した思考 従順 組織の構築 人材の育成 行動のドライバー プロセスの整合 スコアをつける 簡単なまとめ 7 効果的なリーダーシップ 常識から共通の実践へ 三つのレベル 戦略、戦術、実行 経営者の三位一体 影響 結論 付録：戦略について、1871年 戦略ブリーフィングのテンプレート 注釈 参考文献 索引 謝辞 序文 ほとんどの人生には、いくつかの糸が通っています。いくつかは子供の頃に始まり、いくつかは後の人生で始まります。いくつかは途中で途切れ、後に再び現れます。いくつかは連続しています。時には、いくつかの糸が一緒になります。この本は、私の人生の中でそうした異なる糸が結びついた結果です。少年の頃、私は軍事史に魅了されました。兵士で遊んだり、戦車や航空機の模型を作ったりすることから始まりました。ティーンエイジャーになると、それらの扱い方に興味を持ち、ウォーゲームを楽しむようになりました。興味は機械や兵士から戦略や戦術へと移っていきました。人生にはより深刻な要求があり、試験のプレッシャーが模型やウォーゲームを背景に押しやりました。私はオックスフォードで現代語を学び、ドイツの哲学者ヘーゲルについての博士論文を書きました。イギリスの人々がドイツの知的・文化的歴史についてどれほど理解が浅いかを実感しました。ドイツはまだ昔の敵として見られていました。しかし、20世紀以前に遡ると、ドイツはイギリスの古い友人でした。私はそこで自分の友人を作りました。母国とは異なるドイツは、私にとって一種の知的な故郷となりました。教育の要求が生計を立てるための要求に置き換わると、私はボストンコンサルティンググループ（BCG）に参加することに決めました。そこに参加したのは、ビジネスや経済が実際にどのように機能するかを学ぶ非常に良い方法だと思ったからです。私にとって未知の分野でしたが、BCGが戦略コンサルタントであるという糸が再び活性化されたことで引き寄せられました。 軍隊だけが戦略を必要とする組織ではありません。ビジネスコンサルタントとして働くことは、戦略という興味深いビジネスについてより深く理解する手段でした。私はBCGに約20年間在籍し、そのうちのいくつかの年をドイツで過ごしました。経済のほとんどのセクターのクライアントと仕事をする中で、すべてのビジネスに共通する成功と失敗のパターンを見出すことができました。組織の働き方にますます興味を持ち、BCGの組織プラクティスグループの初期メンバーとなりました。戦略は厳密な分析と計算によって理解されるものでしたが、組織は「感情的な」柔らかい側面であり、人間の行動や判断によって理解されるものでした。しかし、心の奥底では、軍の本物の硬派な人々がその柔らかい側面を非常に真剣に受け止めているという考えがありました。彼らは、成功は硬い計算的な側面と柔らかい動機づけの側面を結びつけることから生まれると信じているようでした。また、柔らかい側面は硬い側面よりも難しいと考えているようでした。彼らはリーダーシップについて多く語り、ビジネスの人々も同様でした。私は再び近づいてみたいと思いました。1996年、BCGのミュンヘンとロンドンのオフィス間の異動の際に、私の想像を長い間悩ませてきたバトル・オブ・ブリテンについての本を書くために少し時間を取りました。原稿の半分を持って仕事に戻りましたが、1999年にBCGを離れたとき、私は新しい仕事を始める前にそれを完成させるためにもっと時間を取りました。出版社を見つけ、2000年にバトルの60周年を迎えるにあたり、本を完成させ、『最も危険な敵』が9月に出版されました。執筆の際、私は故郷に戻り、ドイツのアーカイブを一週間かけて調べ、新たな視点を得ることができました。私は古いテーマを再び取り上げました。出版社は1940-42年の砂漠戦についての本を書くよう私に依頼し、『アラメイン』が2002年に出版されました。私の軍事史に対するアプローチは新鮮だと評価されました。コンサルタントとしての習慣が身についていた私は、戦闘を国同士の衝突としてではなく（バトル・オブ・ブリテンが一般的に描かれるように）、個々の指揮官同士の衝突としてでもなく（アラメインが一般的に描かれるように）、組織同士の衝突として捉えました。このレベルで物事を考察することが出来れば、出来事のより良い説明が得られると感じ、多くの読者も同意しているようでした。マネジメントコンサルタントの経験は歴史に何かを加えることができると考えました。しかし、逆に歴史の教訓をビジネスに持ち込むことも得られるものがあると感じました。私は、素晴らしい組織を創造し、優れた戦略を考案することは科学ではなく、芸術であると確信するようになりました。科学では、私たちの知識は成長し、過去に基づいて築かれます。進展があります。科学的理解の総和は、今日の方が過去よりも大きいのです。それに対して、芸術には時間の経過とともにピークと谷が存在します。進展はありません。今日のアーティストがレオナルドやミケランジェロよりも優れているわけではありません。 組織開発と戦略についても同様です。今日の指揮官たちは、ジュリアス・シーザーやナポレオンよりも優れているわけではありません。習得されたことは忘れられ、各世代は古い教訓を再学習し、古いスキルを身につけなければなりません。ただし、同じ原則を新しい状況に適用するのです。戦略の技術と、戦略を実行できる組織を作る技術を学ぶためには、過去を研究し、実践を通じてスキルを磨く必要があります。アラメインの戦いに関する記述が、私が歴史をさらに掘り下げて、クライアントが直面している問題に対する答えを探すきっかけとなりました。 1941年2月、エルヴィン・ロンメル将軍は、ドイツアフリカ軍団という名の小規模な部隊を率いて北アフリカの砂漠に現れ、手に負えない物流の問題にもかかわらず、次の18ヶ月間、イギリス第8軍に対して厳しい戦いを挑みました。北アフリカのドイツ軍は、一貫して迅速で柔軟、適応力に富んでいました。彼らは、鈍重な敵が与えるあらゆる機会をつかみ、利用しながら、常に巧妙な計画を実現するために協力しているように見えました。当時、イギリス側は困惑していました。なぜなら、ドイツ人は想像力に欠け、方法論的で、遅いとされていたからです。彼らの国民性は「テュートンの徹底性」によって形作られていました。国同士の衝突としてこの戦役を説明することはあまりうまくいかなかったため、イギリス側は別の説明を考え出しました。それは、すべてが個人に関するものであるというものでした。ロンメルはすぐに「砂漠の狐」と呼ばれ、敵からは軍事の天才として称賛されました。1942年までには、彼はイギリス陸軍の中で最も称賛される将軍となり、チャーチルも下院で彼を称賛しました。 1950年、イギリスの将校デズモンド・ヤングは、ロンメルの直接の敵であるオーチンレック元帥の序文が付いた伝記を出版しました。その中で彼は、「ドイツは多くの冷酷に効率的な将軍を生み出しているが、ロンメルはドイツ軍の思考の固さを克服し、即興の達人であったため、際立っていた」と書いています。彼がそうできたのは、「典型的なユンカーの将校ではなく、プロイセン軍の産物ではなかったからであり、これが彼の驚くべき、そして本当に驚くべき、戦闘における人々の指導者としての成功の理由かもしれない」とも述べています。ヤングは本書の中で、ロンメルが「ドイツの常識の故郷」とされるヴュルテンベルク州のシュヴァーベン出身であり、厳格なプロイセン人から遠く離れた南西部に位置していることを指摘しています。彼が知っていたイギリス陸軍の若者たちと比較し、ロンメルは「この小さな特異な若者たちの集団の一員であり、ただし間違った側に生まれた」と結論づけています。つまり、彼は本質的にはイギリス人であり、ただ間違った場所に生まれただけだったのです。国民性についての話が、いつもより少し複雑な形で再び浮かび上がります。この点については、あまり納得できなかったことを告白しなければなりません。 もしそれが本当なら、ロメルはどのようにして一晩で彼の指揮下にある45,000人のドイツ兵を迅速で柔軟な即興者に変えることができたのでしょうか？彼らの中には、かなりの数の硬直したプロイセン人がいたはずです。また、なぜ彼は同じように55,000人のイタリア兵に対しては同じ効果を持たなかったのでしょうか？もしすべてが彼に依存していたのなら、彼が不在のときに物事が崩壊しなかったのはなぜでしょう？彼はしばしば本部と連絡が取れないまま、無人の砂漠で偵察部隊と共に移動していました。それでも、意思決定は決して揺らぐことはありませんでした。さらに、ドイツ軍は戦争のすべての戦場で同じ特性を示しており、誰が指揮していても変わりませんでした。1943年に連合軍がイタリアのサレルノに上陸した際、ドイツ軍は数時間以内に彼らを封じ込め、翌年のアンツィオでも同じことが起こりました。ロメルはとっくにいなくなっていました。ドイツ軍の人材プールの中で、ロメルは卓越した小部隊および師団指揮官として評価されており、大胆で積極的なオペレーターでした。しかし、彼はマンシュタインやグデーリアンのような深い知性や精神的な強さを持っていませんでした。彼の部下たちは、彼を非常に厳しいが、やや想像力に欠ける人物と見なしていました。ロメルはピクトンであり、ウェリントンではありませんでした。それでは、あの砂漠で何が起こっていたのでしょうか？私は、重要なのは国や個人ではなく、ドイツ軍という組織であるという仮説に取り組み始めました。私は他の場所での彼らのパフォーマンスを調べ、装備や組織、そして指揮・統制のアプローチを検討しました。ここで、いくつかの光が見えてきました。私は時間を遡り、将校の選抜や訓練、その他の古典的な人事関連の問題に至るまで、ますます不明瞭な道をたどりました。そして、それは19世紀に発展した行動や文化の規範に繋がりました。答えは明確になりました：ロメルは、彼が示した特性がすべての将校に植え付けられた知的な組織を受け継いでいたのです。彼はそれを運営するのが非常に優れていましたが、それは数十年前に他の誰かによって創造されたものでした。そして、その創造者はプロイセン人でした。これを探求する中で、砂漠の戦争が興味深いものであったとしても、その影響はそれを超えて広がっていることに気づき始めました。職場に戻ると、私は毎日、計画に埋もれた重苦しいクライアント組織と向き合っていました。それはまるで第8軍のようでした。大きな問題は戦略ではなく、戦略の実行でした。活動はたくさんありましたが、実際の行動はあまりありませんでした。ビジネス環境は急速に変化し予測不可能になっていましたが、ビジネス組織はより遅く、予測可能な世界のために設計されていました。「混沌」という言葉は経営文献で流行し始めていましたが、それに対処するシンプルな方法を持っている人はいないようでした。ビジネス環境は、約200年間の戦争のあり方にますます似てきていました。 生き残り、繁栄するために必要な組織の形態はすでに確立されており、70年近くにわたる実践的な経験が蓄積されていましたが、誰もその存在を知りませんでした。その実践がビジネス組織に応用できるとしたらどうでしょうか。私はそのための概念的枠組みを持っており、ツールや技術もありました。それらをビジネス用に適応させ、クライアントの仕事で試してみました。最初はその出所を明かしませんでしたが、次第に人々が興味を持つようになり、全ての背景を話すことにしました。さまざまな同僚、特に元軍人たちと協力しながら、アプローチを洗練させ、シンプルにし、幅広いビジネスで成果を上げ始めました。一般的な原則やアプローチはありますが、各状況は特有のものです。原則を適用することは科学ではなく、芸術です。こうして、軍事史、戦略と戦術、ドイツ文化、組織の本質、リーダーシップという糸が一つに結びつきました。これは非常に個人的な旅でした。偉大な組織を築くために必要な核心に近づいてきましたが、まだその目的地には到達していません。道は続いています。この本はその道の途中の一つのマイルストーンです。このマイルストーンは、活動が行動に変わる地点を示しています。 **第1章 問題** あなたは私に何をしてほしいのですか？ 組織の知性は、その内部にいる人々の知性の合計には決して等しくありません。 **答えのない質問** 灰色の12月の雨が外に降り注ぐ中、ホテルの1階は舞台ショーのような明かり、音、色に満ちていました。ある有名なグローバルテクノロジー企業が年次の上級幹部会議を開催していました。会社のトップ約100人が、明るくダイナミックなCEOの「国の現状」に関するスピーチを聞き、その後にオープンな質疑応答の時間が設けられました。CEOのメッセージは厳しいものでしたが、彼は魅力的で説得力がありました。市場は数十年ぶりに厳しく、新たな競争相手が現れ、顧客の要求は高まり、技術革新には巨額の投資が必要でした。それでも、慎重な楽観主義の理由はありました。新しい戦略が策定されており、顧客サービスへの新たな重点、最先端技術を活用した新世代製品の創出、そして人と文化に関する一連の取り組みが進められていました。組織構造もすでに変更されていました。会社には素晴らしいブランドと素晴らしい人材がいました。しかし、ここで彼は一瞬言葉を止めましたが、あまり進展が見られませんでした。彼は訴えかけました。会社にはスピードが必要でした。物事はあまりにも遅く進んでいました。市場はそう長くは待ってくれません。戦略は12ヶ月前に議論され、6ヶ月前に承認され、社内外に伝達されましたが、実行には移されていませんでした。確かに、まだ解決されていない質問はありました。これはいつの時代もあることです。 それにもかかわらず、部屋にいる人々は、1年後に再び集まって同じことを言っているわけにはいかなかった。議論の時間は終わり、行動に移す時が来た。未来は彼らの手の中にあった。CEOは印象的で、メモなしで話し始めた。彼は問題を把握しており、言葉は流暢だったが、軽薄ではなかった。彼は困難について率直に語り、自信を持ちながらも懸念を抱いていることを明確にした。拍手は本物だった。彼は水の入ったグラスを一口飲み、質疑応答のセッションに移った。「率直に話してください。遠慮せず、ありのままを言ってください。何でも挑戦してください。今日は問題をテーブルに出しましょう、明日ではありません。」いくつかの質問が、これやあれについて何をするつもりなのかという内容だった。その時、左側で一人の女性がマイクを手に取った。彼女はビジネスのかなりの部分を担当していた。「戦略は理解しています」と彼女は言った。「それに賛成です。良い戦略だと思います。おそらく唯一の可能な戦略です。私たちはそれについてたくさん話し、下に伝えてきました。たくさんの取り組みがあります。しかし…」ここで彼女は少し間を置いた。「私に何をしてほしいのですか？」 その質問は、素朴さと洗練さの交差点に正確に位置づけられ、切実なフラストレーションの響きを帯びていた。聴衆からの微笑みを浮かべたうなずきや賛同のざわめきは、それを素朴なものと解釈するのは賢明ではないことを示唆していた。実際、彼女は誰もが答えを求めているリスクのある質問をする勇気を持っていた。CEOの返答は慎重だったが、彼自身のフラストレーションも表れていた。「私が言ったように、私たちはすべての答えを持っているわけではありません。しかし、私が皆さんに何をすべきかを指示することを期待しているわけではないでしょう？これは命令と管理の組織ではありません。皆さんは大人です。私がこの会社を運営しているわけではなく、私たち全員が運営しています。私たちには戦略があり、長期的な目標があります。私たちは皆、予算を持っています。私たちはビジネスを運営しており、方向性があります。自分の分野で何をすべきかを決めて、それに取り組むのは各自の責任です。」この返答は不合理ではなかった。確かに、これが現代の分権的な構造の本質である。質問は指示を求めるものには聞こえなかった。すでにその点については十分な情報があったようだ。それでも、彼女の質問は未解決のままだった。何が欠けていたのか？ホテルのロビーやコーヒーブレイク、ビュッフェランチ、夜のバーで、私はその答えを探ろうとした。人々は喜んで話してくれた。組織は無気力でありながらも、同時に慌ただしい活動に満ちていた。人々は非常に一生懸命働いており、人事部門はワークライフバランスや潜在的な燃え尽き症候群について真剣に心配していた。しかし、これらの活動は会社の業績には明確な影響を与えていなかった。収益は減少し、利益率は低下し、サービス基準は悪化し、最も懸念すべきことに、彼らはすでに減少している市場で自信に満ちた新たな競合にシェアを奪われていた。売上の低下は固定費の負担を耐え難いものにしていた。 皆がそれを知っていて、その意味も理解していた。来年には全員がそこにいるわけではないということだ。そこにいる人々は、さらに一生懸命働かなければならなかった。会議中、彼らは解決すべき問題についての意見を求められた。その結果、すでにかなりの数に上る長期目標、中期目標、短期優先事項のリストに、さらに多くのイニシアティブが追加された。誰かが言うには、その数は11個だったが、午後には17個に増えていた。「これに加えて日常の仕事もある」との話もあった。 状況は非常に複雑に思えた。彼らが直面している悪循環の相互に強化し合う要素間の因果関係についての不確実性があり、それに対して何をすべきかがわからなかった。コストを削減すべきか、それとも収益成長に投資すべきか？あるいはその両方か？何が本当に重要なのかも不明だった。サービスなのか、価格なのか、それとも製品群が古くなりすぎているのか？収益、利益率、サービスを改善する必要があったが、どうすれば三つを同時に達成できるのか？どこから始めるべきか？問題を話し合うたびに、新しいやるべきことが提案され、それがリストに追加されていった。不確実性を解消するために、人々は何が問題なのかを定義し分析する会議を開いた。そのような会議の最も一般的な結果は、さらなる問題の発見であり、それが不確実性を拡大させた。人々は「この問題の理由は…」という言葉から会話を始めた。現状を考え、何をすべきかを考える中で、さまざまなサブ問題が浮かび上がり、行動しない理由や、なぜそれがうまくいかないのかが示された。彼らができることはすべてコストがかかりすぎた。やりたいことはあったが、外部市場や競合、あるいは新製品の発売時期などの情報が不足していたために実行できなかった。皆がもっと情報を得る必要があることには同意したが、それには時間がかかった。会議での挑発的でリスキーな質問は多くの反響を呼んだ。彼らは戦略には精通していた — 少なくともそのテーマには。しかし、自分たちが何をすべきかは誰もわからなかった。そのため、皆は全体的な状況や「会社」が何をすべきかについて議論した。最も上級の人々は、次第に忍耐を失い始めていた。起業家的な歴史はあったが、それは彼らをどこにも導いていなかった。実際、状況を悪化させるだけだった。彼らはグローバルにスケールを活かす必要があったが、国のマネージャーが主導権を握り、些細なローカルの問題を解決するために中心から限られた技術リソースを要求している限り、新しい技術プラットフォームの根本的な必要性は解決されることはなかった。起業家的な精神などどうでもよかった。それは自己中心的で無駄な言い訳に過ぎなかった。中心部は主導権を握りたがっていた。「我々は人々に何をしてほしいのかを正確に伝えなければならない」とある上級幹部は私に言った。「詳細にわたって明確にしなければならない」と、言葉を発する際に歯を食いしばりながら続けた。彼はその言葉を真剣に受け止めていた。しかし、彼が正確に明確にしたいと思っている行動とは一体何だったのだろうか？ もしそれらの施策が実行されたとして、それは効果があるのだろうか？実際、組織はそれが効果的かどうかをどうやって知るのだろうか。現場の人々は懐疑的で、中央が何も理解せずにコントロールを強化するのではないかと不安を抱いていた。国ごとのマネージャーたちは、中央のイニシアティブが強制された結果、どんな災害が起こったかの話を持っていた。「彼らは市場が異なることを理解していない」と言われた。「私たちはグローバル企業です。タイでやることをドイツでやることはできません。こういったことはただの狂気ですから、無視しています。どうせ毎月新しいことを提案してくるので、数週間後にはすべて忘れ去られ、次の何かに移っているでしょう…バランススコアカードのように。」 人々が求められていることを実行しなかったのは、最初に何が求められているのか理解できなかったからか、あるいは理解していたがそれが間違っていると思ったからだった。その結果、フラストレーションと疑念が生まれ、より厳しいコントロールを求める声が上がった。行動を具体的に示すイニシアティブが増えるにつれて、目標を示す指標も増加した。これらは徐々に行動に関する指標へと移行した。入力指標が出力指標を圧倒し、計画レビューでは達成状況に関する質問が、どのように実行されているかに関する質問に置き換わった。上層部は、指標や数字を作成、議論、レビューするために多くの会議時間を費やした。その数字自体は非常に詳細になったが、全体の目標からは乖離していた。行動はパフォーマンスではなく、目標によって駆動されるようになった。ある営業グループは、サービスに基づいて重要な顧客との長期的な関係を築く必要性について多くの会議時間を費やしたが、次のセッションではその同じ顧客に製品を「押し込む」方法に焦点を当て、目標を達成しようとした。 上層部と現場、また市場と技術部門の間で信頼が失われていった。多くの指標があるにもかかわらず、責任は非常に分散していた。複雑なマトリックスの中で、特定のことに対して唯一の責任を持つ人はほとんどいなかった。しかし、モチベーションとコミットメントを高めるための努力の中で、パフォーマンスボーナスが特定の指標により密接に結びつけられるようになった。人々は、自分たちが測定されていることに対してコントロールを持っていないと異議を唱えた。彼らは同僚とより密接に協力し、前に進むように言われた。 distrustが高まるにつれて、恨みも増し、それは無力感に変わっていった。ある役員が、彼が取締役会で支持するビジネスの提案を行うようにという明確な指令を持って経営チームに話しかけたと聞いた。彼が部屋を出た後、グループは「これは絶対に実現しないし、そもそも意味があるのか？」と言った。彼らが彼個人を信頼していなかったわけではない。彼らは組織を信頼していなかった。その一因は、物事を推進し、定着させることにおける組織の悪い実績にあり、もう一因は取締役会のメンバーが団結しているとは思えなかったからだった。意見の不一致に関する話があふれていた。 意見の違いや強調の違いは、取締役会のドアの外で語られる物語の中で大きく膨れ上がっていた。状況は良くなさそうだった。市場が好転するかもしれない。いつかは好転するはずだが、誰もその時期を知らなかった。立ち尽くして待っていても、誰の役にも立たない。問題の原因は何だったのか？それは「未診断の病」だった。 翌年、私はあるグローバル製薬会社の研究開発部門で仕事をするよう招待された。この組織の歴史と文化は非常に異なっていた。テクノロジー企業は、強力な国の責任者が多くの重要な決定を下す分権的な責任の長い歴史を持っていた。これはうまく機能していたが、時間が経つにつれて努力の重複を生み出し、標準化を通じて規模を活用するという無秩序な失敗に繋がっていた。それに対して、製薬会社は強力な中央組織を持ち、薬の開発は規制当局の要件を満たすために非常に厳格で、多くの標準化されたプロセスが存在していた。これにより、組織は物事を進めることができるはずだった。しかし、そこでもあまり進展は見られなかった。実際、業界全体が長引く危機に陥っているように見え、まるでカエルが沸騰し始めた水の鍋に閉じ込められているかのようだった。現在もその鍋の中にいる。世界の製薬業界は、過去と同じかそれ以下のものを生産するためにますます多くの費用をかけている。潜在的な薬を市場に出すまでの期間は11〜15年であり、その傾向は長くなっている。潜在的な薬が臨床試験プロセスを通過し、使用の承認を得る確率は約20分の1であり、その傾向は低下している。承認を得るための薬の平均コストは約8億ドルと推定されており、その傾向は上昇している。業界の広大な研究開発組織で働く人々は、ますます努力しているが、成果はますます少なくなっている。薬の開発に全キャリアを費やし、成功裏に薬を市場に投入するチームの一員になれないことは珍しくない。何かをしなければならなかった。それは、私が新しいクライアントの研究開発拠点に初めて訪れた明るい夏の午後にはすでに明らかだった。再び、多くの活動が行われていた。考えることもたくさんあった。スケールを活用するための戦略、技術の開発、リスクの管理、パイプラインの成長、信頼の構築、人材の育成など、多くの戦略が策定されていた。利用可能な才能とリソースは驚異的だった。研究開発組織の他の従業員は、科学または医学、あるいはその両方の博士号を持っており、会社は新しい専門知識を取得したり、技術に投資したり、新薬の化合物の権利を購入するための資金を蓄えていた。世界の主要なコンサルティング会社のほとんどが定期的に雇われ、トレンドや将来のシナリオを分析し、新しいITシステムを開発し、効率を改善するための新しいアイデアを導入していた。 大規模な「ブロックバスター」薬に焦点を当てることの利点と、小規模でターゲットを絞った薬に関する内部での熱心な議論が交わされ、精密医療に基づく戦略や新しいバイオマーカーの役割、人間のゲノムの解読についても議論されていました。これらすべてが探求されていましたが、実際にはあまり成果が上がっていませんでした。多くの賢い人々が非常に良く情報を持っている一方で、意思決定は難しいものでした。実際、情報量が増えるほど、何をすべきかを決めるのが難しくなりました。薬の開発は、定義上、知識の限界を押し広げ、高い不確実性の領域に踏み込むことを意味します。そのため、ほとんどの意思決定機関は、様々な分野の専門家から成る委員会で構成されていました。ビジネスに内在する高いリスクと、間違いを犯した場合の深刻な潜在的影響のため、ある委員会で下された決定は、適切な管理を確保するために他の上位の委員会で再検討されました。決定の承認には数ヶ月かかりました。承認される頃には、通常、状況が変わっており、新しい情報が得られ、再度決定を見直す必要がありました。時には、さらなるデータを得るために意図的に決定が延期されることもありました。常に知るべきことはもっとあったからです。科学が提供するような確実性を求める探求がありましたが、それは決して実現しませんでした。専門分野が多岐にわたるため、組織は非常に複雑でした。実際に薬の試験を行うプロジェクトチームは、国別の拠点とグローバルな機能のマトリックスを横断していました。これにより、責任の所在を明確にすることが難しくなり、開発中の薬の長い期間の中でチームの構成が変わることも影響しました。メンバーは、機能部門の責任者に直接報告しており、彼らが評価に対して主な責任を持っていました。そのため、機能部門の責任者がメンバーの時間の使い方に最も影響を与える傾向がありました。すべての機能部門には独自の計画、目標、ターゲットがあり、これらはプロジェクトと対立することがありました。たとえば、FDAに新薬を申請するまであと6週間というプロジェクトの規制サブチームを率いる人物は、機能部門の責任者から、最新のグローバル規制動向に関する1週間の会議に参加するよう指示されました。彼は無力感に苛まれました。もし参加していたら、プロジェクトは申請期限を逃し、数百万ドルの収益を失うことになったでしょう。結局、彼は残ることにしました。プロジェクトこそが実際の価値創造の唯一の源でしたが、それに取り組むチームはしばしば周辺的な活動に従事していると感じていました。そのため、プロジェクトチームの各メンバーは、日々何をすべきかを考えるという問題に直面していました。彼らは多くの時間を会議やメールのやり取りに費やしました。ほとんどのメールは、誰かを外したり、決定を共有しなかった場合の影響を恐れてCCされていました。関与する問題の複雑さを考えると、会議では何が重要で何が重要でないかを見極めるために多くの詳細に踏み込むことになりました。 騒音が多い中で、本当に重要なことが見過ごされることがありました。誰かが何かを伝えようとしても、それが聞き取られるのは非常に難しかったのです。会議では、すでに事前に配布された情報を求める人が少なくありませんでしたが、彼らはそれに気づいておらず、そもそも読む時間もありませんでした。物事は停滞し、皆は会議やメールの確認に時間を費やす一方で、少なくとも二人の上司のために自分の仕事もこなさなければなりませんでした。最終的には、フラストレーションから何か行動を起こす人も出てきましたが、それが理にかなっているかどうかは別の話です。実際の決定は、廊下での非公式な出会いの中で行われ、その後に発表されることが多かったのです。それらが必ずしも良い決定とは限りませんでしたが、少なくとも議論は進みました。誰が何に責任を持っているのかがはっきりしないため、内部のヒエラルキーが支配的でした。ある提出書類は、最後の瞬間に上級幹部によって大幅に変更されましたが、規制当局はそれを拒否しました。チームはそれを予想していましたが、これにより大きな遅延と信頼性の喪失が生じました。もしその介入がもっと早く行われていれば、チームはその問題に関して最も良い情報を持っていたため、対処できたでしょう。実際には、上級者がいつでもどんな決定でも覆す権利を持っていましたが、組織がそれを意図しているかどうかは不明でした。そのため、人々はすべての会議に対してシニカルになり、ただ見られるために出席し、最も上級の人に従うようになりました。多くの人が決定を下すことをやめ、上に委任するようになりました。ある2億ドルの予算を担当する上級幹部は、リフォーム委員会から会議室の壁の色を決めるように頼まれたときが最後の一押しだったと語りました。リフォーム委員会のメンバーは、自分たちがどのような決定権を持っているのかを知らなかったか、またはそれを行使する準備ができていませんでした。自分の自由や境界がどこにあるのかを知っている人はほとんどいませんでした。境界が非常に不明確だったため、唯一安全な行動はそれを探求することではなく、頭を下げて安全に過ごすことでした。境界を越えることは罰を受ける結果につながる可能性がありました。例えば、ある人が自分のグローバルな研究チームの米国と欧州の部分間に調整不足があることに気づき、両方のリーダーに連絡して集まるよう提案したという話が広まりました。彼女は直接の返事を受け取ることはありませんでしたが、上級者からコピーされた人が彼女の上司に対して、彼女が関与すべきでない領域に干渉していると不満を述べました。米国と欧州のチームリーダーは実際にグローバルな会議を開催し、それが必要であることが証明されました。イニシアティブを示したり、プロジェクトチームの目標を達成するために優れたパフォーマンスを発揮しようとすることが、逆に危険だと感じられるような状況にまで達していました。あるプロジェクトでは、規制業務のリーダーが期限内に高い水準で提出書類を提出するために大きな努力をしました。 彼はその過程で、上層部に迅速に承認を得るよう強いプレッシャーをかけました。その結果、彼はさらなる職務に昇進することなく会社を去ることになりました。彼を支援していたプロジェクトリーダーも、次の任務を得るまで長い間待たされ、結局会社を辞めました。その理由は不明でしたが、社内では彼が特別な努力をしたことで罰を受けたという噂が流れていました。望ましい結果である新薬の数の増加は依然として達成されておらず、管理が厳しくなりました。「測定されるものは実行される」という認識があり、長いITプロジェクトの末に、新しいバランススコアカードシステムがようやく承認されました。このシステムには、各サイトのための64の個別指標が含まれていましたが、どの指標を使用すべきかは誰も確信が持てず、各人や機能が4つの主要カテゴリーの中でどれだけ持つべきかについても議論がありました。予算設定とビジネスターゲットのプロセスは財務部が担当し、個人目標のプロセスは人事部が担当していました。それぞれが独自の方法を持っていたため、結果として重複するが異なる2セットの目標が生まれました。組織が本当に何を求めているのかは誰もわかりませんでした。 製薬業界は厳しく規制されています。試験の各ステップがどのように実施されたかを示す監査証跡が必要です。そのため、試験は規制当局と合意された一連の標準作業手順（SOP）に基づいて実施されます。これらは業務の進め方に対するコントロールとして機能しますが、正確にいくつあるのかは誰もわかりませんでした。噂では2500にも上ると言われていましたが、誰も全てを把握しておらず、いずれにせよ常に変更・更新されていました。最高の基準での優秀性とコンプライアンスを達成するために、会社はSOPトレーニングに多大な努力を注ぎましたが、人々は避けようとする傾向がありました。これにより潜在的な訴訟のリスクが高まり、参加がより厳格に義務付けられました。必要なトレーニング日数が指定され、求められる日数を満たさなかった場合、ボーナスの権利からポイントが減らされることになりました。15年の経験を持つある女性は、企業本社からのメールで、月末までにSOPトレーニングを完了しなければポイントを失うと通知されました。この通知は、彼女が取り組んでいた薬が提出される1週間前に届きました。彼女は、記録的な速さで2つの非常に複雑な試験を管理していたサブチームを率いていましたが、誰もそのことを気にしていないようでした。それは彼女のボーナスに影響を与えることはなく、今やボーナスが削減される危機にさらされていました。彼女は最終的にトレーニングを受ける時間を見つけましたが、新しいSOPのいくつかは、彼女が数年前に自ら訓練した人々によって書かれたものでした。 これらの例には、体系的な何かがあります。資源が豊富で才能ある人々が集まる大規模な組織が、戦略を実行しようとして失敗している様子を示しています。一つの組織はマネージャーに高い自主性を与え、もう一つの組織は高度に中央集権的でした。 すべての業務を厳密に定義されたプロセスに基づいて集中化し、整合させた結果、二つの組織は似たような行動を示すようになりました。この問題は業種や国を超えて広がっており、未診断の組織病とも言えるもので、国際的なパンデミックの脅威をはらんでいます。これら二つの例は、私たちの周りに存在する一連の症状を描写しています。私たちは、複雑で不確実な環境の中で運営されている組織を目にします。この複雑さに対処しようとするあまり、組織自体も複雑化していきます。その結果、内部の不透明さが生まれ、外部の不確実性に拍車をかけます。組織の異なる部門は異なる事柄に関心を持ち、それぞれの最適化を図ろうとしますが、その結果が衝突します。不確実性に直面した人々は、より多くの情報を求め、複雑さに直面した人々はより多くの分析を行います。会議が増え、決定が遅れます。現場の人々は、自分たちの仕事を進めるために必要な決定がなされないことにフラストレーションを感じ、上層部の人々は活動レベルが高いにもかかわらず、行動の欠如に対して苛立ちを覚えます。新たなイニシアティブが次々と立ち上げられ、活動レベルはさらに上がりますが、その心理的影響は混乱を増すことに繋がります。やるべきことはたくさんありますが、どれが最も効果的で、誰がそれを行うべきなのかが不明確です。責任の所在が曖昧になるため、管理が増え、これが物事を遅らせ、現場での意思決定の余地を制限します。明確さを増そうとする試みとして、行動がより詳細に指定されますが、その感情的影響は皮肉やフラストレーションの増加をもたらします。信頼が損なわれ、サイクルは有害なものとなります。因果関係も不明瞭です。人々は環境の複雑さから情報を求め、決定を避けているのでしょうか？それとも、情報を求めることが複雑さを生み出し、意思決定を難しくしているのでしょうか？あるいは、決定を下すことの難しさが情報を求めることに繋がり、さらなる複雑さを生んでいるのでしょうか？これらの状況のいずれにおいても、これらの要因が絡み合っている可能性があります。根本的なレベルでは、すべての問題は他の問題と関連し合い、悪化させます。因果関係に階層はなく、システム内の相互関係のセットが存在します：すべての原因は同時に結果でもあり、その逆もまた然りです。症状のセットを病気と混同してはいけません。観察された効果がシステム的であるなら、根本的な原因もまたシステム的であり、全体として理解されるべきです。複雑なシステムである人体において、皮膚の黄ばみのような観察された効果が肝臓などの内部臓器の問題を示すことがあるのは真実です。患者を皮膚科医に送っても意味はありません。私たちは、少なくとも因果システムがどのように機能するかを理解し、その後、システム全体を変えるために介入するポイントを選ぶ必要があります。「何をしてほしいのですか？」というシンプルな質問に答えることが、実は大きな問題なのです。 物事を成し遂げること 活動を生み出すことは問題ではなく、実際には簡単です。しかし、その簡単さが本当の問題を解決することを難しくしています。本当の問題は、重要なこと、影響を与えること、企業が成功を確保するために達成しようとしていることを正しく実行することです。活動の量が多いと、効果的な行動が欠けていることを隠すことがよくあります。私たちは量を質と勘違いし、それをさらに増やしてしまい、状況を悪化させることになります。この問題は広く知られており、普遍的です。最近行われた5年間にわたる調査では、ある大手コンサルティング会社が50カ国以上の1,000社から125,000人のマネージャーの回答を集めました。5社に3社の従業員が、自社の実行力を「弱い」と評価しました。コンサルタントたちは皮肉を込めてこう述べています。「重要な戦略的および運営上の決定が迅速に行動に移されるという声明に同意するかどうか尋ねたところ、ほとんどの人が『いいえ』と答えました。」多くの組織は、自分たちが重要だと考えることを実行するのが難しいと感じています。これは奇妙です。なぜ企業はあまり重要でないことは実行できるのに、重要なことはできないのでしょうか。この問題は根深いものでもあります。アメリカで戦略実行に関する講座を教えている経験豊富な講師の一人は、マネージャーとの実行に関する会話が20年間ほとんど変わっていないことを嘆いています。これもさらに奇妙です。重要な問題が新しいものでないことを知っているのに、なぜ解決できないのでしょうか？問題が広く普遍的であり、持続的である場合、その起源は深く根ざしている可能性が高いです。したがって、解決策は迅速な修正や新しい何かを追加することではないでしょう。むしろ、私たちがすでに行っていることを変えるという根本的なものである可能性が高いです。本書の主張は、この古い問題には古い解決策があるということです。その解決策は古いだけでなく、理解するのも比較的簡単です。実際、一度理解すれば、それは常識に過ぎないように感じられます。残念ながら、常識であるからといって、それが一般的な実践になるわけではありません。これにより、「この解決策が長い間存在し、理解するのが簡単であるなら、なぜ一般的な実践になっていないのか？」という疑問が生じます。 主な理由は2つあります。第一に、経営思想の歴史が解決策を採用するための障壁を築いてきたことです。経営思想は19世紀の科学に起源を持ち、ビジネス組織を機械として捉え、採用した経営モデルは工学に基づいていました。この見方は現代の経営思想家によって否定されていますが、その遺産は根深いものです。第二の理由は、従来のモデルの欠陥は明らかであるものの、何に置き換えるべきかが明確でないことです。代替案がないため、実務のマネージャーはデフォルトとして工学モデルに戻ってしまいます。彼らはそれが非常に基本的なものであるため、知らず知らずのうちにそうしてしまうことが多いのです。 彼らは、自分たちが直面している深刻な問題の起源についても、提供されている代替案についても無自覚であるため、それに対処できないまま終わってしまいます。このような巧妙な遺産に挑戦するためには、まずそれを認識する必要があります。 **遺産思考** 産業革命以降の数十年間、多くの企業は工場を中心に構築されました。工場は本質的に機械であり、それを操作するために必要な人々は、ことわざの歯車のようにその中に組み込まれていました。機械はビジネス全体のモデルとなりました。機械は定義可能な一連のタスクを実行するように設計されており、オペレーターによって適切に制御されれば、そのタスクを実行します。機械は無心であり、設計者が望むことをただ行うだけです。何かがうまくいかない場合、それは部品が故障し、修理または交換が必要だからです。1911年、フレデリック・ウィンズロー・テイラーの名著『科学的管理の原則』は、数世代にわたって機械モデルを確立しました。この管理アプローチは、以下の三つの前提に基づいています。 1. 原則として、計画に必要なすべての情報を知ることが可能である。 2. 計画者と実行者は分離されるべきである。 3. 「正しい方法は一つだけである」。 マネージャーはロボット労働者のプログラマーであり、管理の本質は完璧な計画を作成し、人々に何をどのように行うべきかを正確に指示することでした。テイラーと彼の支持者たちは大きな影響を与え、私たちが当たり前と考えるような形で管理を専門化しました。彼らの方法は効率の大幅な向上をもたらしました。テイラーは、繰り返し行われる単純作業（例えば、豚鉄を貨車に移す作業）を詳細に研究し、機械のように最適にそれを実行する方法を導き出しました。ほぼすべてのビジネスには、似たような特性を持つタスクが含まれており、今日では多くのタスクが実際にロボットによって行われたり、コンピュータプログラムに標準化されたりしています。しかし、テイラーは彼の方法が特定のタスクにのみ適用されるべきだとは考えていませんでした。科学的管理は、古いアプローチを完全に置き換えるものでした。この古いアプローチは、産業革命以前の職人の時代に遡ります。テイラーは、当時のマネージャーが各作業者に「最善を尽くし、最も努力し、すべての伝統的な知識、スキル、独創性、善意、つまり『イニシアティブ』を発揮させ、雇用主に最大のリターンをもたらすように努めさせようとした」と書いています。彼はそれを歴史に葬り去りたかったのです。 しかし、ビジネスには単純作業や繰り返し作業ではなく、特定の状況に関する知識が重要なタスクも含まれています。環境が不安定で動的であればあるほど、それらのタスクは重要になります。その一つが戦略の策定です。このようなタスクに関しては、テイラーの三つの前提はすべて誤りです。1955年、ピーター・ドラッカーは彼の名著『マネジメントの実践』において、これらの前提を明確に挑戦しました。 科学的管理を「私たちが最も広く実践している人事管理の概念」と表現したドラッカーは、その初期の洞察の素晴らしさを称賛しましたが、「その洞察は半分の洞察に過ぎない」と付け加えました。彼は、仕事を構成要素に分析できるからといって、それがそのように組織されるべきだとは限らないと主張しました。また、計画と実行は別の仕事ではなく、同じ仕事の異なる部分であるとも述べました。科学的管理は、仕事が「永遠に変わらない」場合にのみ機能すると彼は主張しました。しかし、企業の主要な機能は変化をもたらすことです。 テイラーが受け入れた人間行動に関する前提は、当時のビジネス実践に浸透していましたが、心理学者のダグラス・マクレガーを含む人々によって挑戦されていました。ドラッカーはマクレガーを好意的に言及しています。1960年に発表された『企業の人間的側面』の中で、マクレガーは「人間は仕事を嫌い、責任を恐れ、したがって厳しく管理される必要がある」という従来の見解を「理論X」と呼びました。彼は「人は自らの目標にコミットしている場合、自制心と自己指導を行使する」とする代替的な見解を提案し、これを「理論Y」と名付けました。理論Yは、テイラーの洞察の欠けていた半分でした。彼が産業以前の洗い水と共に捨ててしまったイニシアティブの赤ちゃんでした。 完璧な計画の理想の背後にある人間の知識に関する前提は、より頑固であることが証明されました。1970年代の石油価格ショックによって、世界は誰もが考えていたよりも不安定であることが明らかになりました。これにより、計画者が必要なすべての情報を知ることはできず、ビジネス環境には予測不可能な要素があることが明確に示されました。皮肉なことに、その時期にテイラー主義の原則は、日常業務を超えて戦略的計画や管理システムにまで広がっていました。戦略的計画は盛衰を繰り返しました。その傲慢さは完璧な知識にあり、致命的な欠陥は環境の予測不可能な変化の増加率でした。計画の立案から実行まで、予期しない何かによってすべての計画が脱線する可能性があり、ほとんどの計画がそうでした。では、計画の意味は何だったのでしょうか？確かに企業には何らかの方向性が必要です。1994年、戦略的計画の宿敵であるヘンリー・ミンツバーグは、「私たちは今、すべての戦略的計画の洗い水から計画の赤ちゃんを取り出す準備ができている」と書くことができました。 私たちはテイラーの人間行動と人間知識に関する前提の洗い水を捨てました。残されたのは二つの赤ちゃんです。一つは、人々が目標にコミットしている場合、自らを調整できるという理解、もう一つは、目標は何らかの形で設定する必要があるという理解です。1980年の『エクセレンスの探求』以来、経営文献はビジネス組織を機械とし、その人々をロボットとするモデルを拒否しています。管理者は、 「管理をやめてリーダーシップを発揮し、人々を力づけ、いわゆる「変革管理」をマスターするように促されています。しかし、そのための情報は氾濫し、混沌としています。それでも、多くのマネージャーは依然として混乱しており、実際にどのように人々を力づけるべきかについての合意がほとんどありません。大規模な組織における計画や予算編成、目標設定、パフォーマンス管理を決定するシステムの多くは、依然として工学的原則に基づいています。グローバリゼーションは標準化をもたらし、コンプライアンスの強化や訴訟への恐れがさらなる制約を課しています。そして、科学的管理の結果を公然と拒否しているにもかかわらず、私たちは実際には労働者だけでなくマネージャーもロボットのように扱う方向に進んでいるかもしれません。もしかしたら、私たちの心の奥底ではそれを望んでいるのかもしれません。確かに、戦略を実行する際の問題はしばしば人々へのフラストレーションとして表現されます。最近のこのテーマに関する最も広く読まれている書籍の著者たちは、ビジネスリーダーが「人々が計画通りに行動していないのが問題だ」と頻繁に語ると報告しています。もし皆が言われた通りに行動すれば、すべてがうまくいくでしょう。そうかもしれませんし、そうでないかもしれません。これが、戦略を実行する問題がなぜこれほど根深いのかという二つ目の理由です。今日私たちが直面している動的で不確実な環境において、望ましい成果を達成するための管理の原則が受け入れられていません。何をすべきでないかは比較的明確ですが、何をすべきかについてのアドバイスがあまりにも多く、何が重要なのかが不明瞭です。本当に違いを生むものは何でしょうか。 実行の規律 最も単純に言えば、戦略を実行することは、安定した予測可能な環境では、情報を収集し分析することでかなり良い計画を立てることが可能です。私たちは外部の世界やその中での自分たちの位置について十分な知識を得て、いくつかの目標を設定することができます。私たちは、どのような行動がどのような影響を及ぼすかについて十分に理解しているため、目標を達成するために何をすべきかを考えることができます。そして、監視やコントロール、インセンティブを組み合わせて、人々を私たちの望む行動に導くことができます。結果を測定し、望む成果が達成されるまで続けることができます。計画を立て、行動を起こし、ある程度の信頼性を持って成果を達成することができます。私たちが十分に勤勉で、細部に注意を払い、厳格な管理を行えば、そのプロセスはスムーズに進むでしょう。しかし、予測不可能な環境では、このアプローチはすぐに行き詰まります。私たちがこの方法を長く厳格に続ければ続けるほど、物事はより早く、完全に崩壊します。私たちが置かれている環境は、計画、行動、成果の間にギャップを生み出します。計画と成果の間のギャップは知識に関するものであり、私たちが知りたいことと実際に知っていることの違いです。それは、完璧な計画を作成することができないことを意味します。」 Q) 計画と行動の間のギャップは、整合性に関するものです。これは、人々にやってほしいことと、実際に彼らが行うこととの違いを指します。つまり、私たちが彼らに思考を停止するよう促しても、彼らについて十分に理解することができず、完璧にプログラムすることはできないということです。Q) 行動と結果の間のギャップは、効果に関するものです。これは、私たちの行動が達成することを期待していることと、実際に達成されることとの違いを指します。私たちは、環境が私たちの行動にどのように反応するかを完全に予測することはできません。つまり、私たちの組織の行動がどのような結果を生むのかを事前に正確に知ることはできないのです。これらの3つのギャップについて話すことは一般的ではありませんが、直面することはよくあります。また、直感的に理解できる方法で反応することもよくあります。知識が不足していると、より詳細な情報を求めるのが論理的に思えます。整合性の問題に直面すると、より詳細な指示を出すのが自然に感じられます。そして、達成される効果に失望すると、より詳細な管理を課すのは理解できます。しかし、残念ながら、これらの反応は問題を解決することはありません。実際には、状況を悪化させるだけです。 戦略とオペレーションの間にリンクを作り、3つのギャップを埋めるためのモデルがあります。これは、常に変化する具体的な状況において、いくつかの一般的な原則を適用することを含みます。これらは理解するのは難しくありませんが、その影響は深遠です。このモデルは、私たちの知識が常に限られていることを認識し、持っている知識を最大限に活用しようとします。感情に流されず、人間と人間の本質を中心に据え、人々を制御するのではなく、導くことを目指します。このようにして、私たちの古い考え方を捨てつつ、赤ちゃんをお湯から救い出すのです。各原則は3つのギャップのうちの1つに対処しますが、すべての原則は互いに強化し合い、依存しています。 1. 何が本当に重要かを決定する 2. メッセージを伝える 最も重要なことを明確にしたら、そのメッセージを他の人に伝え、計画の中で自分の役割を果たす責任を与えます。シンプルに保ちましょう。人々に何をすべきか、どうすべきかを指示するのではなく、あなたの意図をできるだけ明確に伝えます。人々に何をしてほしいかを言い、その後、彼らに何を考えているかを教えてもらいます。この本の目的は、この代替モデルがどのように進化したのか、その基盤となる実践が何であるか、そしてそれらが今日のビジネスにどのように適用できるかを説明することです。原則自体は驚くべきものではないかもしれませんが、それらがどれほどの違いを生むかは驚くべきことかもしれません。おそらく、あなたはすでにそれらについて何かを知っているでしょうが、実際にうまく機能させる方法を知らないかもしれません。それを実現するのは、思っているほど簡単ではありません。しかし、助けを得ることはできます。他の人たちも以前にこの道を歩んできました — 驚くほど昔のことです。そして、彼らはこの道を歩んでいるとは思えない人たちです。この本は約200年前に遡る物語を扱っています。解決策は、テイラーが問題を作り出す前に実践されていました。 これはある組織の物語ですが、その組織はビジネスではなく、軍隊です。多くの人が進歩的だと思うような軍隊ではありませんでした。それはプロイセン軍です。この軍隊は、私たちが現在進んでいる進化の軌道に正確に沿っており、約150年の先行を持っていました。18世紀には、プロイセン王フリードリヒ大王が、誰よりも近く、ロボットのような軍隊を作ることに成功しました。それは非常に成功を収めました。しかし、19世紀の初めには災害に見舞われ、変化した環境に対応するための根本的な変革プログラムに着手しました。彼らが受け入れた変化は、人間の知識の限界に関する洞察と、組織を機械ではなく生物として捉える視点に基づいていました。テイラーのイニシアティブやミンツバーグの計画を捨てるのではなく、プロイセン軍は両方を受け入れ、それらを成長させる手助けをしました。彼らが採用した方法は、実践的な経験と実験から進化したものであり、効果的です。そのため、イギリスやアメリカを含む多くの現代の軍隊に模倣されてきました。時間を遡って軍事を観察することの利点は、本質を見つけやすくなることです。いくつかの原則を特定できれば、それを私たち自身の特定の文脈に適用することができます。19世紀の軍隊が直面した環境は、戦略実行の問題を深刻化させました。一方、ビジネスにおいては、この問題が最近になってようやく同様に深刻になりました。その結果、軍隊はこの問題に対処するための経験を私たちよりも多く蓄積しています。その経験はよく文書化されており、アクセス可能です。私たちがそれを手に入れることができるのです。過去を振り返るほど、未来を見通すことができるかもしれません。「戦略」という言葉は、ギリシャ語の「ストラテゴス」に由来し、軍の指揮官を意味します。しかし、もちろんビジネスは戦争ではありません。軍事経験から学ぶためには、正しい視点を採用する必要があります。私たちは、大規模な組織が目標を達成し、複雑で不確実かつ急速に変化する環境の中で競争優位を得るための原則を定義しようとしています。以下は、軍事思想の本質に関する学術論文からの戦闘の性質についての説明です：戦闘は人間の組織間の相互作用です。それは対立的であり、高度に動的で、複雑かつ致命的です。個人および集団の人間行動に基づいており、複雑な組織間で行われます。それは決定的ではなく、したがって不確実であり、進化的です。重要なのは、現在私たちが見落としている程度において、戦闘は根本的に人間の活動であるということです。 この文章と次の文章を比較してください： ビジネスは人間の組織間の相互作用です。それは競争的であり、高度に動的で、複雑かつリスクを伴います。個人および集団の人間行動に基づいており、複雑な組織間で行われます。それは決定的ではなく、したがって不確実であり、進化的です。 批判的に言えば、そして現在私たちが見落としている点もあるが、ビジネスは本質的に人間の活動である。私が変更したのは太字の2つの言葉だけだ。この結果がビジネスの妥当な説明に思えるなら、続く物語は貴重な教訓を提供するかもしれない。 **ルートマップ** 次の章では、因果関係を理解し、解決策の基盤となる理論を概説するために、提供されている支援を活用する。私は「摩擦」という概念の中にそれを見出す。この概念は戦争の環境を特徴づけるものであり、現代のビジネスにおいても戦略の実行を困難にする決定的な特性であると主張する。摩擦は3つのギャップを生み出す。摩擦の概念はシステム思考やカオス理論と完全に一致しているが、複雑な適応システムでの作業がどのように体験されるかを説明するため、マネージャーにとってはより有用である。その要素は目に見え、感じることができるため、私たちはそれらに対処する方法をより容易に考え出すことができる。各ギャップは特定の問題を提起し、それを埋めるために異なるステップを踏む必要がある。しかし、最終的にはすべてのギャップは単一の問題の側面であり、それは私たちが望む結果を得る方法である。したがって、すべてのギャップに対処するために取るステップは、組織を運営するための統合的アプローチの要素に過ぎない。 第3章では、そのアプローチの概要を、軍事的文脈において現在の形に進化した物語を語ることで示す。これは興味のためだけでなく、今日それを採用しようとする私たちにとって、長い変化のプロセスが教訓を持っているからである。第2章が理論を説明するのに対し、第3章ではその理論の課題に対処するために開発された一連の実践を説明する。これらの実践は多くの点で直感に反するものである。それらの正当性は理論からの論理に基づいているが、実際に示された有効性にも依存している。その論理と有効性を考慮すると、これらの実践は直感に反するものではなく、むしろ常識のように見えてくる。第3章の終わりまでには、そのアプローチの概要を把握できるだろう。全体を理解した上で、各部分がより意味を持つようになる。私はこのアプローチを指し示すための略称が必要なので、「指向された機会主義」と呼ぶことにした。 次に問題となるのは、解決策をどのように機能させるかということだ。これらの実践は個人による実験から始まり、一般的な習慣に変わり、特定の技術を通じて他者に広がった。これにより、移転可能で拡張可能なものとなっている。第4章、第5章、第6章では、各ギャップを順に取り上げ、それを埋めるために使用できる技術を探求し、主に現在のビジネス経験に基づいている。最終章では、アプローチの限界を検討し、それが何を達成できるかを見つめ直す。これはどの組織においても常に適切というわけではない。私は、ほとんどの場所でほとんどの時間において適切であると信じているが、効果的に適用するためにはその限界を理解する必要がある。以下に続く内容は新しいものではなく、単に見過ごされてきたものである。私はそれを発明したわけではない。 私はこの考えを、時折その一部を利用する分野に適用しただけで、全体をまとめることはほとんどありませんでした。ここで示される洞察は、正しく行うことの力に関するものです。提供される価値は、どのように正しく行うかに関するものです。これらの実践は、異なる国の異なる組織によって長い時間をかけて実験を通じて発展してきました。これらは戦闘の混沌に対処するために開発された作業方法ですが、21世紀初頭のビジネス環境のニーズに正確に調整されています。これらを総合すると、組織がそのすべてのメンバーが抱くべき基本的な質問「あなたは私に何をしてほしいのですか？」に対して、一貫して明確な答えを提供する方法を構成します。 第2章 原因 三つのギャップ 摩擦は、単純なことを難しくし、難しいことを不可能にする。 — クラウゼヴィッツと摩擦 1832年、最近亡くなったプロイセンの将軍の妻が、彼が約25年間にわたって取り組んできた125章からなる作品を出版しました。この作品は8つの書に分かれ、1,000ページを超えるものでした。彼は最初の章にのみ完全に満足しており、その章では彼の主題である現代戦争の本質を描写しています。彼はこれらのページで、戦争が実際にどのようなものであるかを伝えようとしました。その核心には、実行の問題に関する説明があります。彼は、戦争は単純なことを実現するのが非常に難しく、難しいことを実現するのが不可能な環境であると主張しました。この作品は『戦争論』（Vom Kriege）と呼ばれ、その著者はカール・フォン・クラウゼヴィッツです。彼は200年前の戦場で観察し、経験した曖昧で混乱した現実を正確に説明しようと苦闘する中で、今日のビジネス環境に関する鋭い洞察と、活動を行動に変える問題の背後にある因果関係のシステムを示す記述を無意識のうちに提供しました。 カール・フォン・クラウゼヴィッツは1780年に生まれ、12歳でプロイセン軍に入隊し、わずか1年後に初めての戦争体験をしました。その経験は、次の20年間にわたって頻繁に追加されました。ヨーロッパの保守的な勢力がフランスの革命によって引き起こされた前例のない力を抑え込もうと奮闘していたからです。クラウゼヴィッツは、1806年10月の悲劇的な日、ほぼ一体となって行動する2つのフランス軍がイエナとアウエルシュテットの二つの戦いでプロイセン軍を壊滅させた現場にいました。彼はアウエルシュテットからの撤退に巻き込まれ、捕虜となりフランスに拘束されました。1808年に解放された後、彼はプロイセンの軍事および社会改革者たちのサークルに加わり、そのリーダーであるシャルンホルストの個人助手として活動しました。1812年、ナポレオンがプロイセンにロシアに対する同盟に参加するよう強制した際、クラウゼヴィッツは王よりも良心を優先し、ロシア軍の参謀として参加しました。1813年には、正式にプロイセン軍に再加入することが許可されました。 彼の現役の軍務は、1815年の百日戦役に参加したことで終わりを迎えました。この戦役では、ナポレオンの星がワーテルローの戦場でついに消え去りました。クラウゼヴィッツは、戦線と参謀の両方での経験を持ち、行動を計画することと実行することがどのようなものかを直接知っていました。また、イエナ・アウエルシュタットの敗北を受けてプロイセン軍を再編成するという技術的、政治的、組織的な問題に取り組むグループの中心にいました。彼は本質的に知的な人間であり、自身の経験を反映し理解しようとする衝動を抱いていました。彼は1803年には執筆を始め、1813年にベルリンの戦争大学に任命されると、「戦争について」という大著の草稿を作成し始めましたが、完成することはありませんでした。1831年、ポーランドでコレラの流行を抑えるために派遣された際、彼自身もその病にかかり、急速に命を落としました。翌年、彼の献身的な妻マリーが、彼が常に墓碑として意図していたものを出版しました。「戦争について」は非常に長いだけでなく、抽象的で難解なテキストとしての評判もあります。そのため、クラウゼヴィッツは、彼の優れた世代のドイツ人たちの中で、読まれるよりも引用されることが多い存在となっています。彼の著作の真の特異性は、抽象的な概念化と経験の記述の組み合わせ、そして技術的な軍事問題から心理学に至るまでの幅広い主題にあります。これがテキストの難しさを生み出し、現在に至るまで真剣な読者に対して持続的な影響を与えています。これは、戦争の現実に立ち向かい、理解しようとする男性的な努力の結果です。 クラウゼヴィッツは早い段階からこの現実に向き合う必要性を感じていました。彼の最初の記事は1805年に発表され、当時最も広く読まれていた理論家ハインリッヒ・ディートリヒ・フォン・ビューローに対する批判でした。ビューローは、戦争の本質を数学的に捉えることができると信じており、軍隊の目的地とその基地との幾何学的関係などを通じてそれを実現しようとしていました。クラウゼヴィッツは、ビューローがその対象の本質を歪めていると非難しました。彼は、戦争を科学に変えようとする試みが理解可能で扱いやすくなると考えていましたが、クラウゼヴィッツはその試みが危険な幻想を生むと信じていました。「戦争について」を構成する八冊のうちの第一巻は「戦争の本質について」と題され、戦争を特徴づけ、理論が何であるかを理解するための試みが八章にわたって展開されています。第二巻「戦争の理論について」では、理論の含意について考察されています。クラウゼヴィッツは、理論を展開する前に何を考慮しなければならないかを説明しています。その記述は、彼の全著作の中で最も持続的な要素の一つとなっています。 クラウゼヴィッツの取り組みに価値があるとすれば、それは戦争の真の本質を説明する必要がありました。彼は、戦争の真の困難がどこにあるのかを理解するためには、戦争を経験しなければならないと書いています。 外見上は非常にシンプルに見え、その知的要求は浅いように思えるが、実際の難しさは伝えにくい。「見かけと現実の間にはギャップがある。そのギャップの本質が最初の本の主要なテーマである。ギャップは、私たちが知っていることと実行できることの違い、計画と実行の間の隔たりとして描写されている。後の戦略に関するセクションでは、クラウゼヴィッツは1760年のフリードリヒ大王のキャンペーンについて述べており、これはしばしば戦略的な巧妙さの例として引用されている。しかし、実際に注目すべきは、行軍や戦術そのものではなく、それらがどのように実行されたかである。「これらの実行の奇跡こそ、私たちが本当に称賛すべきものである」とクラウゼヴィッツは書いている。 実際、戦争においては「物事は自動的に進行するわけではなく、むしろ機械自体が抵抗を生み出し、それを克服するには指導者の膨大な意志力が必要である」。戦争では「すべてが非常にシンプルだが、最もシンプルなことが難しい…戦争における行動は、抵抗のある媒体の中での動きである」。この経験は、すべての実践者にとってよく知られているが、フォン・ビューロウのような理論家には無視されていた。現実を概念化する必要があったが、それを表す言葉すら存在しなかった。クラウゼヴィッツはその言葉を必要としていた。抵抗する機械のイメージが手がかりを与えている。彼は力学からのイメージを用い、特別な意味で使っていることを示すために、英語の単語を選んだ—ドイツ語では「フリクション」と訳される。「フリクション」とは、「実際の戦争と紙上の戦争の違いを比較的一般的に表す唯一の概念である」と彼は書いている。ある著名なクラウゼヴィッツ研究者は、フリクションの概念を「不確実性、誤り、事故、技術的困難、予期しない事象、そしてそれらが決定、士気、行動に与える影響」の総体として要約している。 ここで重要なのは、クラウゼヴィッツがフォン・ビューロウや他の科学的指導者の学派との意見の相違を理解することである。彼らもまた、偶然や不確実性が戦争において役割を果たすことを認識していた。しかし、彼らの違いは、これらの要因はより科学的な計画アプローチによって排除できると信じていたことである。地形的および地理的距離、行軍表、補給の必要性、軍隊とその基地との幾何学的関係についてのデータを収集し、正しく処理できる者であれば、結果の確実性を達成できると考えていた。彼らは、多くの場合、これにより戦闘が不要になると信じていた。 クラウゼヴィッツは二つの点で異議を唱えた。第一に、彼はフリクションが戦争に内在するものであり、機械工学と同様に決して排除できるものではなく、緩和することしかできないと考えていた。第二に、彼は行軍表などの研究が緩和のための有益な手段ではないと考えていた。実際、彼はフリクションと共に働く必要があると考えるようになった。 実際には、機会を提供し、一般の人々にもエンジニアにも同じように利用できるものでした。最初にすべきことは、その存在を認識することでした。次に、その本質を理解することです。それは、今もなお難しいことです。興味深いことに、クラウゼヴィッツは摩擦の意味を説明する際に、軍事的な例を全く使わず、旅に出る男の例を選びます。 夕方になって、旅人がその日の旅のさらに二つの区間を進むことを決めたと想像してみてください。郵便馬車での移動は約4、5時間の距離です。特に大したことではありません。しかし、最初の区間に到着すると、馬がいないか、いるとしても質の悪い馬しかいないことに気づきます。次に山岳地帯に差し掛かり、道は荒れ果てています。暗くなり、数々の試練を経て、ようやく最後の区間にたどり着き、かろうじて屋根の下に入ることができて大いに安堵します。このように、戦争においては、紙の上では考慮できない無数の小さな状況が積み重なり、目標に達することが遠のいてしまいます。 この身近な例は、旅人が予測できなかった外部の状況の影響を示しています。彼は出発前にもっと情報を集め、他の人にルートや途中の施設について尋ねることで、問題を軽減できたかもしれませんが、そうすると出発が遅れてしまったでしょう。彼には限られた時間の中で部分的な情報に基づいて決断を下す必要がありました。私たちも、休暇の計画を立てるときに同じことをします。旅行代理店があっても、出発時には手荷物をチェックしなければならず、フライトが遅れ、目的地の空港にはタクシーがいない、ホテルは土の道の奥にあり、隣には建設現場があり、結局部屋から海は見えず、シャワーは冷たいままです。計画は完璧ではなく、実際の結果は望んでいたものには及びません。 クラウゼヴィッツは、内部の状況から生じるさらなる摩擦の要因についても述べ、戦争においてはそれらすべてが増大すると主張します。軍事機構、軍隊、そしてそれに伴うすべてのものは、基本的には非常に単純であり、管理が容易に見えるものです。しかし、考慮すべきは、そのどの部分も単一の要素から成り立っているわけではなく、すべてが個人で構成されていることです。各要素は、あらゆる局面で独自の摩擦を生じさせます。理論上はすべてがうまくいくように思えます。大隊の指揮官は特定の命令を実行する責任があり、大隊は規律によって一つのユニットとして結束しており、指揮官は熱心な人物として知られていますから、ブロックはほとんど摩擦なく回転するはずです。しかし、実際にはそうはなりません。戦争は計画の誇張や半分の真実を瞬時に暴露します。大隊は依然として個々の兵士で構成されており、そのうちの誰かが偶然によって遅延を引き起こしたり、物事を狂わせたりする可能性があります。 戦争において、身体的な要求は問題を悪化させ、その結果、問題の主な原因と見なされることがあります。この恐ろしい摩擦は、機械的摩擦とは異なり、限られた数のポイントに集中することなく、至る所で偶然と接触し、そのために予測不可能な結果を生み出します。個々の人間から成る組織が、どんなに規律正しくても、共同の目標を追求するという行為自体が摩擦を生じさせるのは、車のブレーキをかけるのと同じくらい確実です。偶然の役割のために、実際の結果は本質的に予測不可能です。さらに、戦争においては、身体的および心理的なストレスが摩擦をさらに高めます。この場合、私たちは計画したことを実行できず、再び望んだ結果を達成できないことになります。計画した行動と実際に取られた行動の間にはギャップがあります。もちろん、計画通りに行動しても望んだ結果を得られなかったかもしれません。なぜなら、私たちの計画自体が欠陥を抱えていた可能性があるからです。私たちはそれを知ることはできません。表面的には、クラウゼヴィッツは、マーフィーの法則をその名を冠した提唱者よりも早く発見したに過ぎないと考えられるかもしれません。しかし、別の視点から見ると、彼は歴史上、あらゆる種類の組織的努力を支配する根本的な要因について真の洞察を持った最初の人物と見なされることもできます。どのエンジニアも、機械的摩擦の影響を考慮せずにエンジンを設計することは考えられません。もしクラウゼヴィッツが正しいなら、誰もが彼の考えを無視することはできません。クラウゼヴィッツの説明には、もう一つの洞察があります。それは、組織は人々から成り立っているということです。これが明白に思えるかもしれませんが、それを認めることの含意はそう簡単ではありません。フォン・ビューローのような科学的学派とは対照的に、クラウゼヴィッツは戦争の基本的な説明に心理的要因を含め、それを摩擦の内在的な源と見なしています。軍隊は「よく油の差された機械」ではなく、その構成要素が人間であるため、機械自体が抵抗を生み出します。クラウゼヴィッツの比喩はすべて機械工学から取られていますが、彼は比喩がどこで破綻するかを明確に理解しています。彼は組織を生物として捉える考えに向かっています。科学的学派が人間の要素を排除して組織を機械のようにすることを目指したのに対し、クラウゼヴィッツはそれを活用しようとしました。摩擦に対処するためには、その根本的な要素を明らかにし、特定の例から区別し、それを実際に対処する方法を考え出す必要があります。これを助けるために、私たちは幸運にも、クラウゼヴィッツの摩擦の概念の生成を検討した学者たちのおかげで、彼の思考過程を時系列で追うことができます。これにより、彼と共に考えることが可能になります。 摩擦と非線形性 クラウゼヴィッツは、1806年9月29日に未来の妻に宛てた手紙の中で初めて「摩擦」という用語を使用しました。 イエナ・アウエルシュテットの戦いの2週間前、集結中のプロイセン軍には、3人の司令官と2人の参謀長がいました。そのうちの1人がシャルンホルストでした。彼らは皆、何をすべきかについて意見が一致せず、クラウゼヴィッツは、他者の意見との摩擦によって「常に麻痺している」シャルンホルストが、一つの一貫した展開計画に到達するのに苦労したことを嘆いています。この「摩擦」という言葉は、個人間の意見の対立が意思決定を遅らせる影響を表すために使われています。この摩擦の原因は内部にあり、今回はトップリーダーシップに限られています。このイメージは彼の心に強く残り、さらに発展しました。5年後の1811年、ベルリン戦争大学での講義の中で、クラウゼヴィッツは「全機械の摩擦」と言及し、それを2つの要素に分けました。「すべてに影響を与える多くの偶然の出来事」と「理論が定式化しようとする正確な計画の実行を妨げる多くの困難」です。摩擦はもはや上級将校間の意見の不一致にとどまらず、組織内での実行に対する多くの障害や外部環境における偶然の出来事をも含むようになりました。 1812年4月、クラウゼヴィッツは彼の弟子である皇太子に宛てた手紙の中で、摩擦の8つの源を挙げました： 1. 敵に関する知識の不足。 2. 噂（遠隔観察やスパイによって得られた情報）。 3. 自軍の力と位置に関する不確実性。 4. 友軍が自らの困難を誇張する原因となる不確実性。 5. 期待と現実の違い。 6. 自軍は常に書面上の強さほど強くないという事実。 7. 軍を補給することの困難。 8. 戦場の生々しい物理的イメージや認識に直面した際に、よく考えられた計画を変更したり放棄したりする傾向。 一見すると、このリストは非常に異質に見えますが、よく見るとより一貫性があることがわかります。顕著な源（項目1、2、3、6）は、自軍と敵軍の情報の不足です。他の項目は情報の解釈やそれに対する心理的反応に関連しています（項目4、5、8）。項目7の補給の困難は、データの収集や解釈とは明確には関係ありませんが、そこにも関与する可能性があります。我々は、ストレス下にある人々によって不完全に処理された部分的な情報を持っています。 クラウゼヴィッツの『戦争論』第一巻における摩擦についての最も成熟した説明に戻ると、彼が列挙した要素の不均衡からいくつかのパターンが浮かび上がります。以下の表は、それに基づいています： | 一般的な摩擦の源 | 特定の摩擦の源 | |------------------|-----------------| | 不完全な情報 | 不確実性 | | 偽情報 | 噂 | 情報の不完全な伝達と処理 確率に基づく判断 感情、特に恐怖によるストレス 身体的な負担によるストレス 誤解や遅延を引き起こす可能性のある組織内の人数 特にリーダー間の意見の相違 外部要因 偶然（例：天候） リスクの蓄積によって成功の可能性を減少させる複雑さ 私たちは、人間としての認知的限界のために摩擦を経験します。私たちは現在についての知識が限られており、未来は根本的に未知です。戦争は対立する意志の間の闘争を含むため、一方の行動の結果は少なくとも部分的に他方の行動に依存しています。したがって、意思決定に必要な情報の量は原則として無限であり、また原則として部分的にしかアクセスできません。なぜなら、それは独立した主体である敵を含むからです。たとえほぼ完璧な情報が得られたとしても、それは解釈する人々の心理状態、彼らの利害や感情に影響され、危険にさらされることで高まるストレスや戦争に内在する身体的な負担によって異なる解釈が生まれます。登場人物が多ければ多いほど、解釈の数も増え、統一的な見解を作ることが難しくなります。したがって、複雑さ自体が他の摩擦の原因を悪化させます。 情報が不完全であれば、判断は確率に基づかなければなりません。多くのことは単に未知だからです。旅の物語は、各段階が事前に知られていない要因（道路の状態や馬の入手可能性など）を含んでいたことを示しており、複雑さが全体的な成功の可能性を減少させる様子を描写しています。計画がうまくいく方法は一つしかありませんが、失敗する方法は無数にあります。再び、もし事前に完璧な情報があれば、何か手を打つことができたかもしれません。未知の外部要因の典型例は天候です。もしそれが知られていれば、問題にはなりません。雨が降ることが分かっていれば、それに応じて計画を立てることができるでしょう — 敵の行軍を自分の行軍と同じように遅らせることができますが、そのような知識は得られません。 クラウゼヴィッツは、これらの一見異なる要素を一つの概念にまとめ上げます。なぜなら、すべての要素は互いに相互作用し、その影響は加算的ではなく乗算的だからです。悪化の傾向が内在しています。個々の要素は軽減できるかもしれませんが、一般的な現象は完全には排除できません。その理由は、外部環境、すなわち戦争自体によって生じる状況が、必要な情報を根本的にアクセス不可能にするからです。クラウゼヴィッツのこの環境に関する非常に現代的な説明は、彼の第一章に見られます。そこで彼は、戦争の理論が考慮すべきことを明示しています。 彼は最終章で自らの議論の糸を引き寄せ、戦争を「驚くべき三位一体」と呼びます。それは、以下の三つから成り立っています。第一に、戦争の本質にある原初的な暴力、第二に、盲目的な本能と見なされる憎しみや敵意、そして第三に、政治の道具としての二次的な性質であり、これは知的な計算の対象となります。人間の情熱、意志、理性はすべて役割を果たし、その重要性はケースバイケースで異なります。戦争の理論は、これらすべてを考慮に入れなければなりません。クラウゼヴィッツは、これを説明するために現代科学のイメージを用います。再び、彼は力学からの例を挙げます。理論の課題は、これら三つの傾向の間に自らを保持することであり、それはまるで三つの磁石の間に吊るされているかのようです。クラウゼヴィッツは実際の現象を指しており、実際にその実証を見たかもしれません。単一の磁石の上に放たれた振り子は、誰でも予測できるように、すぐにその真上で垂直に静止します。二つの同じ力の磁石の上に放たれた場合、振り子は一方に揺れ、次にもう一方に揺れ、速度を失います。最終的には、どちらか一方の軌道内で静止しますが、それはどちらの軌道にいるかによって決まります。この場合、確率は50:50です。しかし、三つの同じ力の磁石の上に吊るされた振り子は、全く異なる動きをします。科学史家アラン・D・バイヤーチェンがよく説明しているように、それは競合する引力のポイントの間を行ったり来たりしながら、時には高く跳ね上がって追加の運動量を得て、驚くほど長く複雑なパターンで回転し続けます。最終的には、吊るされている部分や空気の摩擦の影響でエネルギーが散逸し、振り子の動きは漸近的に静止します。プロセスを繰り返そうとしても、全く同じパターンが得られる確率は極めて小さいのです。このような単純なシステムでさえ、実際の「実行」の軌跡の詳細は、実質的に再現不可能なほど複雑です。結果は予測不可能です。なぜなら、各実行の開始条件や環境のわずかな違いが、著しく異なるパターンを生み出す可能性があるからです。戦争に科学が存在するという仮定に挑戦することを重視したクラウゼヴィッツは、科学的実験を用いてその真の性質を示しました。彼の時代の科学者たちは振り子の挙動を説明できませんでした。ニュートンは、地球が太陽の周りを回る際の月の運動を説明しようと苦労しましたが、失敗しました。その理由は、当時の科学が線形であったからです。線形システムには二つの特徴があります。一つは比例性であり、つまり小さな入力が小さな出力を生み、大きな入力が大きな出力を生むということです。もう一つは加法性であり、つまり全体は部分の合計であるということです。 非線形システムは、単純な因果関係に基づくものではありません。クラウゼヴィッツは当時、戦争が非線形であることを理解していましたが、摩擦や偶然性、予測不可能性を参照する以外にそれを概念化することができませんでした。今日では、数学的基盤を持つ「非線形ダイナミクス」と呼ばれる科学の領域が存在します。1975年からは誤解を招く形で「カオス理論」として知られています。システムが非線形であるとは、特定の時点における状態がフィードバックメカニズムへの入力を提供し、それによってシステムの新しい状態が決定される場合を指します。このようなシステムは、初期状態に敏感に依存することがあります。その場合、未来の状態は予測不可能です。このようなシステムは「カオス的」と呼ばれますが、この用語は誤解を招くものであり、状態がランダムであるわけではなく、単に知り得ないだけです。最近のコンピュータの性能向上により、科学者や数学者はその挙動を理解できるようになりました。もしクラウゼヴィッツが20世紀後半の科学に精通していたなら、彼はおそらく戦争を非線形的な意味でカオス的だと表現したでしょう。彼は自著の冒頭で戦争を決闘として描写し、それをレスリングに例えています。つまり、戦争は二つの独立した力の衝突であり、各々の行動は相手の行動に依存しています。レスリングでは、各対戦者は相手の体重や力を利用します。クラウゼヴィッツは現象を因果関係としてではなく、相互作用として、つまり相互フィードバックによって共に決定されるものとして繰り返し言及しています。戦争における暴力、対立する者たちの目的、意志、力はすべてこのように説明されています。彼は戦争が孤立した行為ではなく、厳密にはその一部ではないが影響を与える政治的プロセスに埋め込まれていることを強調しています。戦争の手段はその目的に影響を与え、目的は常に相互に作用しています。これらの観察は、三つの磁石のイメージに集約されます。今日、私たちは彼が何を意味していたのかを、彼の同時代の人々よりもよく理解できるようになっています。私たちは、何かを成し遂げようとする際に、個人としても摩擦を経験します。組織の一部として集団的な事業に取り組むと、その経験は一層深刻になります。不完全な情報は不完全に伝達され、不完全に処理されます。組織が持っている情報に基づいて合理的かつ一貫して行動することは、個人が行うよりも無限に難しいのです。なぜなら、組織は有限であるだけでなく、独立した意志を持つ個人から成り立っており、それぞれが異なる脳や欲望を持っているからです。組織は、個人の事業よりもはるかに複雑な集団的な事業に従事しています。利用可能な情報は、不足しているだけでなく、無関係な情報が過剰に存在するために不完全です。必要な情報が埋もれてしまうほどの過剰があり、その過剰がノイズとなり、必要な情報をかき消してしまいます。不確実で騒がしい複数の情報源に、伝達の変動や高い変動性が加わると、状況はさらに複雑になります。 処理の過程において、摩擦が軍隊やビジネスなど、あらゆる組織に内在する特徴である理由が見えてきます。カオス理論を用いて経済を理解しようとする文献が増えてきています。カオス理論の複雑な数学モデルが市場の実際の行動を理解する手助けになるという期待に基づく実践的な成果は、さまざまです。しかし、市場経済を非線形システムの特徴と比較すると、経済は非線形システムであると予想されます。そして、非線形システムに特有の現象は、経済全体だけでなく特定の市場内でも容易に観察されます。 マネージャーは、数学者がカオス理論を用いて経済をモデル化できるかどうかについて、あまり心配する必要はありません。マネージャーにとって重要なのは、何をすべきかということです。その点で、クラウゼヴィッツの考え方がより役立つかもしれません。クラウゼヴィッツは200年前に戦争をカオス的なものとして特徴づけました。当時、現代的な意味でのビジネスがまだ初期段階にあったため、ビジネスも同様の特徴を持つことは明らかではありませんでした。ちょうどその頃、戦闘が非常に大規模になり、単独の個人が直接制御できる状況ではなくなっていました。ウェリントンはワーテルローの戦いでそれを成し遂げた最後の人物の一人です。数十年前には、重要な戦略的決定を少数の人々が下せる多くのビジネスが存在していました。委員会は、大規模な新しい低コスト工場に投資するかどうか、どこに設置するか、どのくらいの規模にするか、どの技術を使用するかなどを決定することができました。その決定は、会社の競争力に何年も影響を与える可能性がありました。今日では、そのような決定は物語の一部に過ぎません。重要な情報は周辺に存在し、戦略は多くの人々によって策定され、採用されなければなりません。また、有効な戦略の半減期も短くなっています。変化が今や常態となっています。意思決定の共同化と変化の普遍性は、ビジネスにおける摩擦を劇的に増加させました。摩擦は意思決定者の数に比例して増加し、変化のある環境では安定した状態よりも高くなります。 摩擦は人間の条件の有限性に起因します。つまり、私たちの知識が限られていることと、私たちが独立した主体であることです。組織の中で一緒に働くとき、私たちは個人としての限界を克服し、集団の目的を達成するために知識を共有しようとしています。私たちの限られた知識は、原理的には知ることができるはずの情報が欠けていること、つまり情報の不足によるものと、原理的に知ることができない事象、つまり予測不可能な出来事によるものです。また、私たちが独立した意志を持つ主体であることは、互いに情報を伝達し処理する際にさらなる情報の損失を意味します。そして、たとえ情報が完璧に伝達されても、私たちが独立した意志を持っているために、その情報に対して異なる反応を示すことがあります。 混沌 環境 感情と誤解 ノイズ 複雑さ 図1 摩擦の全体的な概念 図1はこの概念を視覚的に示しています。中心には人間の有限性という事実があります。これは決して変わることはありません。その影響は同心円状に広がっています。摩擦は生活の一部ですが、中心から遠くなるにつれてその結果はより扱いやすくなります。円は無限に拡張でき、無数の特定の状況や個別の事例を包含することができます。中心から左に移動するにつれて、その結果は組織内部により関連し、右に移動するにつれて外部環境に関連するようになります。組織と環境は相互に作用しています。リングの外側には、摩擦をさらに悪化させる内部的、心理的、そして実際の外部要因があります。この枠組みは日常の経験に基づいており、人間であることの論理的な結果を単に示しているため、ある程度の厳密さがあります。これを用いて問題を分析し、解決策の基盤を築くことができます。その解決策は、円の外側のリングに対処する手助けをしなければなりません。つまり、限られた情報にどう対処するか、持っている情報をどのように相互に伝達するか、そしてその結果としてどのように行動するかです。 三つのギャップ クラウゼヴィッツは摩擦の影響を二つのギャップの観点から説明しています。一つのギャップは、常にある程度の無知を伴う予測不可能な外部環境に対して行動しようとすることから生じるもので、望ましい結果と実際の結果の間に存在します（過度に楽観的な旅行者の単純な旅の例のように）。もう一つのギャップは、内部の摩擦から生じるもので、組織の計画と行動の間に存在します。これは、多くの独立したエージェントが関与する情報のアクセス、転送、処理の問題から生じます（彼の例では、個々のメンバーから成る大隊が計画を狂わせる可能性があることが示されています）。二つのギャップを図示することが有益かもしれません（図2参照）。 不確実性 実際の結果 望ましい結果 不確実性 図2 クラウゼヴィッツが特定した二つのギャップ 戦略の実行に関する問題は、しばしば一つの課題、すなわち計画と行動のギャップに還元されます。どのようにして組織が合意されたことを実際に実行するかということです。しかし、環境の性質上、たとえ組織が計画を実行したとしても、実際の結果が望ましい結果と一致する保証はありません。つまり、計画が達成しようとした結果です。二つのギャップは相互に作用し、互いに悪化させます。どちらの場合も、入力と出力の間には不確実性があります。組織の目標を達成する問題は、単に行動を起こさせることだけでなく、実際に達成されるものが最初に望まれていたものであるように行動を起こさせることでもあります。私たちは内部と外部を結びつける必要があります。 摩擦の外的要因を克服することと、それらを同時に克服することが求められます。ここには、二つの間にある第三のギャップもあり、これも克服しなければなりません（図3）。一見すると、ここには四つのギャップがあるように見えますが、実際には三つしかありません。この図の二つの縦のギャップのうち、実際のものは一つだけです。左側のギャップは、行動とその結果として得られる実際の成果との間に存在します。もう一つの平行なギャップは、計画と望ましい成果との間のもので、これは行動が私たちの望んだ成果を実現できなかったことを認識したに過ぎません。これは純粋に認知的なものです。したがって、これら二つのギャップは一つに統合され、最終的には三つのギャップが残ります。それは、計画、行動、そしてそれらが達成する成果との間のギャップです。 すべての要素—計画、行動、成果—において、実際のものと理想の間には違いがあります。このことを示す最も明確な証拠は、実際の成果が望ましいものと異なるということです。つまり、実際に行った行動は、私たちが取るべきだった行動とは異なっていたということです。これは、私たちが間違った行動を計画した（旅行者の例のように）か、正しい行動を計画したにもかかわらず、人々が実際に私たちの意図した通りに行動しなかった（混乱した大隊の例のように）ためか、あるいはその両方が原因である可能性があります。これらの短所の原因は、ケースごとに異なります。私たちの計画は不完全であり、それは知識が不足しているからです。状況について十分な情報を集めていないか、誤って解釈している可能性があります。自分たちの能力を過大評価しているかもしれません。他者の行動や、根本的に未知である未来に何が起こるかについて誤った仮定をしているかもしれません。 私たちの行動は、計画した通りになるとは限りません。なぜなら、行動する必要がある全員を調整することが非常に難しいからです。私たちが彼らに何をしてほしいかというメッセージが伝わらないか、誤解されることもあります。彼らは早すぎるか遅すぎる行動をとるかもしれません。私たちが望むことが正しいことだと信じないか、実行する意欲がないかもしれません。彼らは単に異なる優先順位を持っているかもしれません。そして、たとえ私たちがその時点で入手可能な最良の情報に基づいて良い計画を立て、人々が計画通りに行動したとしても、私たちの行動の効果は望んだものとは異なるかもしれません。なぜなら、環境は非線形であり、したがって根本的に予測不可能だからです。時間が経つにつれて状況は変わり、偶発的な出来事が発生し、顧客や競合他社などの他の要因が独自の行動をとることで、私たちの行動は新たな状況を生み出す要因の一つに過ぎないことがわかります。たとえ状況が安定していても、私たちの行動のいくつかの効果は意図しないものになるでしょう。現実は振り子の動きのように変化します。私たちはただの一つの磁石に過ぎません。 ### 結果のギャップ **効果のギャップ**: 期待する成果と実際の成果の違い （私たちの行動が達成することを期待していることと、実際に達成することの違い） **行動と計画のギャップ**: 人々にしてほしいことと、実際に彼らがすることの違い ### 図4: 問題点 **三つの重要なギャップ** 戦略を実現するためには、計画と行動の間の狭く定義された実施ギャップに対処するだけでなく、三つのギャップを克服する必要があります。指針を示す責任がある人々は、堅実な計画を作成するという特定の問題に直面し、行動を起こす責任がある人々は、予測不可能に反応する市場で成果を上げるという特定の問題に直面します。これらの根本的な原因を理解した上で、私たちは三つのギャップに名前を付けることができます。成果と計画の間のギャップを「知識のギャップ」、計画と行動の間のギャップを「整合性のギャップ」、行動と成果の間のギャップを「効果のギャップ」と呼ぶことができます。したがって、全体の問題は実際には図4のように見えます。これら三つのギャップは原因のシステムを構成しており、計画、行動、成果の間に私たちの望みと実際の達成の間にギャップが存在する理由を説明しています。これら三つはすべて摩擦の結果です。 ### 不確実性の説明 次に、図2と図3に示された不確実性を説明できます。知識のギャップは、現在および未来の現実の性質に関する不確実性を引き起こします（例: 「市場シェアの減少の原因は、サービスの質が悪いのか、製品の提供が不十分なのか、競合他社が価格を下げるための十分なコスト優位性を享受しているのか？」）そのため、私たちの計画がどれほど堅実であるかに対する不確実性も生じます。整合性のギャップは、一方では人々が実際に私たちが望むことをするかどうかに関する不確実性を引き起こします（例: 「国の組織は顧客サービスの取り組みを開始するのか？」）、他方では計画者が私たちに何をしてほしいのかに関する不確実性を引き起こします（例: 「新製品のラインが整う前に、どのように顧客サービスの取り組みを開始できるのか、しかもコスト削減を求められているのに？」）。効果のギャップは、私たちの行動がどのような影響を与えているのかに関する不確実性を引き起こします（例: 「サービスの取り組みは、製品が思ったほど魅力的でなかったから失敗したのか、それとも立ち上げに十分な投資をしなかったからなのか？」）、また他の独立した要因が何をするかに関する不確実性も生じます（例: 「あるいは、競合他社がサービスを改善することで先手を打ったのか？」）。これらの実際の不確実性は、一般的な心理的な不確実性を生み出します。私たちは不確実性を好まないため、それを排除しようとします。そのため、各ギャップは共通の反応を引き起こします（図5参照）。第1章で説明した例は、個人と組織全体の両方において、情報、指示、管理の詳細を求める一貫した動きを示しています。 この反応は、私たち個人にとって自然な反応であるだけでなく、ほとんどの組織のプロセスや構造がそれを促進するように設計されているものです。知識のギャップがあると、さらなるデータの収集が促されます。技術会社の場合、それは市場や特に内部で実際に何が起こっているのかに関するものでした。情報収集と処理能力を向上させようとする中で、会社はより複雑になり、常設の委員会や臨時の委員会を追加しました。製薬会社はすでに情報に没頭しており、情報を収集し処理するための確立されたプロセスを持っていました。なぜなら、薬の開発は基本的に情報を集め、それを知識に変えることだからです。そのため、既存のシステムを通じてより多くのデータを流し込みましたが、誰もその決定を下したわけではありません。それは単に、組織がシステムとしてプログラムされている結果でした。どちらの場合も、データの流れが意思決定を麻痺させました。なぜなら、どれだけのデータがあっても、常にさらに多くのデータを取得する必要があったからです。会議は問題を分析することに焦点を当てるようになり、解決することには向かいませんでした。 整合性のギャップは、しばしば上層部のフラストレーションと下層部の混乱によって示されます。両方の組織でこれが見られました。上層部のマネージャーは、従業員に何をしてほしいのかを正確に指定するよう、ますますプレッシャーを感じていました。彼らは、あるケースでは「痛みを伴う詳細」にわたって行動を強調し、別のケースでは標準作業手順（SOP）や中央プロセスを通じて行動を強調し始めました。その詳細の一部は、イニシアティブに翻訳され、混乱と作業の増加を引き起こしました。混乱の中で、下層部は上層部を模倣し、自分たちの問題を特定し、地域的なイニシアティブを生み出しました。複雑なマトリックス組織では、イニシアティブがあらゆる方向から来ると通常衝突し、何をすべきかというジレンマを生み出します。製薬会社の規制業務の責任者が直面したような状況です。上層部の人々は、詳細に個人的に介入し始め、実際に責任を持つ人々を混乱させました。このような行動は、若手の人々が意思決定を行うことを信頼されていないという一般的なメッセージを送ります。そのため、彼らは当然のように上位に委任し始め、最終的には上級幹部が会議室の色を決めるといった重大な問題について決定を求められることになります。上層部のフラストレーションはさらに高まり、彼らは本当に自分たちで何も決定できないことを示すことになります。そして、そのサイクルは続いていきます。効果のギャップには、通常、コントロールの強化で応じます。好まれるコントロールメカニズムはメトリクスです。時間が経つにつれて、出力から入力への強調が切り替わり、最終的にはすべての人の行動が詳細に分析され、数人によって管理されるようになります。彼らは他のすべての人に対して、まるで自分たちが全てを把握しているかのように見えます。 外の世界について全知全能になろうとする一方で、内なる世界では全能であろうとする。コントロールにはコストが伴う。コントローラーの周りにはオーバーヘッドが蓄積し、コントロールされる側の報告負担が増加する。テクノロジー企業では、最も顕著な影響が内部の世界や数字に注意を向けさせ、外部の世界や何をすべきかを考えることが疎かになることだった。製薬会社では、特に他の委員会の決定をチェックしレビューするための委員会の層が形成されることでそれが現れた。どちらの場合も、リーダーシップの行動はリスク回避、チェック、そしてより厳密な監視によって駆動されていた。上級者はシステムによって人を信頼しないかのように行動することを強いられ（「毎週報告してほしい」）、その結果、下級者は組織に対して不信感を抱くようになった（「なぜ彼らは私の背中から離れないのか - ただ私が間違いを犯すのを待っているように見える」）。フォロワーの行動結果はリスク回避と意思決定の共同化であり、これはメールの配信リストの長さによって示される。これらの自然な反応は問題を解決するどころか、むしろ悪化させる。因果関係のサイクルは体系的かつ相互的であり、これら三つの反応は互いに影響し合い、悪化させる。情報を集めて処理することはお金と時間がかかる。これは確実性を求める欲求によって駆動されるが、その欲求は決して満たされることはない。時間が経過し、意思決定は遅くなる。詳細を提供することは明確さを求める要求に対する自然な反応だが、明確さと詳細は全く同じものではない。詳細を追求することは実際にはノイズを増加させ、本当に重要なことが何かをより不明瞭にする。詳細は急速に変化するため、計画に多くの詳細を盛り込むほど、それは脆弱になる。機会を逃し、決定が下された時には状況が変わっており、さらなる情報収集と分析を促す。行動計画を詳細にするほど、人々の行動を制約し、硬直性を増す。コントロールはコストを増加させ、さらに物事を遅くし、硬直性を高める。人々はやる気を失い、自分のKPIにしっかりと注意を向けるようになり、それが本来測るべきものよりも重要になってしまう。コミットメントはコンプライアンスに置き換わり、エネルギーは奪われ、士気は低下する。最終的な結果は、遅くて高コストなロボットになる。我々は別の方法を見つける必要がある。あらゆる潜在的な解決策は、三つのギャップに対処しなければならない。それは効果的な計画を含み、整合性を生み出す方法を見つけ、実際に直面している状況に応じた適切な行動を取れるように人々を支援するものでなければならない。我々は方向性の策定と伝達方法、そして共に働く際の行動や価値観について取り組む必要がある。戦略実行に関する文献にはギャップについての多くの議論が含まれているが、それが何であるかは必ずしも明確ではない。 最近の数年間で最も影響力のある実行に関する書籍は、「約束と結果の間のギャップ」について語っています。このギャップは、「企業のリーダーが達成したいと考えていることと、彼らの組織がそれを達成する能力との間のギャップ」の結果であると主張しています。つまり、アライメントギャップ、つまり組織がリーダーの望むことを実行することができるかどうかの問題です。この問題をアライメントギャップを埋めることだけに縮小するのは、問題の本質を大きく損なうことになりますが、これは最も一般的に提案される解決策です。1980年代初頭から30の組織の150の戦略的決定の行く末を追った最近の学術論文は、「マネージャーは、過去の類似の経験からどのように実行すればよいかを知っていると、決定の実施をより良く計画できる」と結論づけています。もし彼らがその方法を知らない場合は、「何かを行うための一般的な準備が整っていない限り、控えるべきであり」、「特定の条件下では、良い計画が役立つ」と述べています。コンサルティング会社も、経営陣が望むことを実行させるために「戦略とパフォーマンスのギャップ」を埋める方法に焦点を当てており、詳細や管理の強化を推奨するところもあります。 2005年にミシガン大学が実施した調査では、実行に対するさまざまな障壁が特定され、その中で最も重要なのは組織の「過去/習慣」とされています。ほとんどの場合、根本的な問題は「リーダーシップ」に起因しているとされ、回答者は解決策としてアライメントに焦点を当てるべきだと考えています。しかし、調査の著者はこれに疑問を呈し、私たちが戦略を開発し伝えることに多くの努力を注いでいる一方で、「物事が変わることを予測することはしていない」と指摘しています。彼女はさらに、「優れた企業は再調整に優れている」と観察し、従業員や顧客の声に耳を傾け、「その情報を使って戦略を作り直す」と述べています。ここでようやく、誰かが効果のギャップを特定しました。しかし、このギャップを埋めることは戦略そのものの「再構築」を伴うのでしょうか？彼女は効果のギャップから知識のギャップへ、予期しない結果から計画の変更へと移行しています。なぜ単に行動を変えないのでしょうか？この問題の単純化された表現の理由は理論の欠如にあり、全体的な摩擦の概念を発展させることでその欠陥を補っています。理論がなければ、企業で何が起こっているかを観察することしかできません。目にするのは、多くの人々が多くのことを行っているが、あまり成果を上げていないという状況です。これらの無駄な行動の理由はさまざまであり、それに対処するために必要なことも多様です。計画で意図されたこととは異なるために無駄になるもの、状況が変わったためにもはや意味をなさないもの、最初から間違ったことをしていたために無駄になるものがあります。アメリカで戦略実行に関するコースを教える経験豊富な講師の一人は、さまざまな問題があり、それに対してさまざまなアプローチが必要であることを認識しています。 彼は、戦略的成功が「計画と実行を同時に見る」ことを求めるという基本的な失敗を認識していないことに起因すると述べています。マネージャーの問題に関する意見を調査した結果、彼は克服すべき8つの障害を挙げています。それは、実行の決定や行動を導くモデルの開発、戦略の創造がその実行にどのように影響するかの理解、変化の管理、権力の理解、組織構造、コントロールとフィードバック、実行を支援する文化の創造、そして実行に偏ったリーダーシップの行使です。これらをうまく扱うことが「実行の成功を保証する」と彼は主張しています。 これは大胆な主張です。実行が単に人々に自分の望むことをさせることではないという認識は新鮮であり、挙げられたリストには異論の余地はありません。しかし、これは原因ではなく症状のレビューに基づくリストに過ぎず、体系的ではありません。三つのギャップについての暗黙の認識があり、より良い仕事をするためのいくつかの良いアドバイスもありますが、そもそも問題がなぜ発生するのかについての説明には基づいていません。ビジネス組織は複雑な適応システムです。私たちはそれをシステムとして理解し、どこでどのように介入して変化をもたらすべきかを知る必要があります。 おそらく、問題とその原因について最も有用な説明は、ジェフリー・フェファーとロバート・サットンによるもので、彼らはこれを別のギャップ、すなわち「知識と実行のギャップ」として捉えています。彼らは、行動の代わりに話が行われること、過去の習慣が未来の行動を制約すること、介入的でコントロール的なリーダーシップから生じる恐怖、報酬システムに結びついた指標の増加、協力を抑圧する内部競争の誤った利用など、さまざまな症状を特定しています。彼らが提供する幅広い例は、この病がいかに広範で慢性的であるかを示すさらなる証拠です。これらはすべて、情報、行動計画、コントロールにおいて組織が停止してしまう様子を示しています。彼らは良い実践の例に基づいた治療法のリストを提供しています。それらのいずれも効果的である可能性がありますが、この体系的な問題に対する真の解決策は、やはり体系的でなければなりません。私たちはまず全体を理解しなければ、部分を理解することはできません。私たちは歴史的な分析を通じて、非歴史的な問題を検討してきました。歴史はクラウゼヴィッツで終わるわけではありません。彼の後には、さらに発展させ、実践に移した他の人々がいます。私たちは今日の解決策を見つけることに興味がありますが、安心してください、私たちは新たに考案する必要はありません。歴史はすでに一つの解決策を提供しており、それが機能する証拠もあります。私たちはそれを発見し、理解し、適用するだけで良いのです。次に、もう一人の頑固な古いプロイセン人に会う時が来ました。 簡単な要約をする前に、これまでの議論を振り返りましょう。クラウゼヴィッツは、軍隊が戦略を実行することが難しいと観察し、その理由を説明するために「摩擦」という概念を発展させました。摩擦は… 人間の独立した意志を持つ存在が、急速に変化し複雑な環境の中で、根本的に予測不可能な未来に向けて共同の目的を達成しようとするとき、摩擦が生じます。摩擦は普遍的な現象であり、最終的には人間の有限性という基本的な事実に根ざしています。その普遍性は、ビジネスを含むすべての組織生活にある程度適用されることを意味し、私たちは決して完全にそれから逃れることはできません。私たちの有限性は、知識が限られていることを意味します。知ることができるはずのことを知らない場合（完璧な情報を持たないため）や、原理的に知ることができないこと（予測不可能な未来の出来事など）があるからです。また、私たちは独立した主体でもあります。共同の事業に関与する際、私たちは互いにコミュニケーションを取り、個々の意志を調整するという問題に直面します。私たちは神にはなれませんが、有限性のより扱いやすい影響に対処することはできます。その第一歩は、それを認識することです。 内部の摩擦は、ビジネスも戦争も同様に、私たちが非線形で半混沌とした環境で活動しているという事実によって悪化します。この環境では、私たちの努力が他の独立した意志（顧客、供給者、競争相手、規制当局、ロビイストなど）の行動と衝突し、場合によっては対立する可能性があります。内部と外部の世界は常に接触しており、私たちの行動の影響は相互作用の結果です。摩擦は、知識のギャップ、調整のギャップ、影響のギャップという三つのギャップを生じさせます。効果的に実行するためには、これら三つすべてに対処しなければなりません。 私たちの本能的な反応は、三つのギャップに対してより詳細を求めることです。より詳細な計画を立て、より詳細な指示を出し、より詳細な管理を行うために、より多くのデータを集めます。しかし、これは問題を解決するどころか、通常は悪化させてしまいます。私たちは問題を異なる視点で考え、システム的なアプローチを採用する必要があります。 第3章 解決策の要素 指向された機会主義 必要以上に命令せず、予見できる状況を超えて計画しないこと。 文化の変革 残念なことに、根本的な組織革新の不均衡な数が災害に起源を持っています。どうやら、滅亡の見込みだけが真の創造性と根本的な変化を引き出すようです。私たちの物語も例外ではありません。それは1806年10月14日の霧の深い日から始まります。その日、二つのプロイセン軍がフランス軍によってイエナとアウエルシュテットの二つの戦闘で壊滅的な打撃を受けました。18世紀にフリードリヒ大王によって築かれたプロイセン軍は、ヨーロッパで最も称賛され、成功を収めていました。その敗北は軍事的に決定的であり、心理的にも壊滅的でした。クラウゼヴィッツは、アウエルシュテットで大隊の指揮を任されたオーグスト大公の副官としてそこにいました。クラウゼヴィッツの将来のメンターであるダビッド・シャルンホルスト将軍は、プロイセン軍の参謀長でした。災害の後、 シャルンホルストは、なぜそしてどのようにしてこのような事態が起こったのかを理解し、それに苦しむ組織を変革することに専念する一団の指導者でした。「私たちは十分に勇敢に戦ったが、賢くはなかった」とシャルンホルストは簡潔に結論づけました。彼が推進した改革は、双子の戦闘の惨事に対する彼の分析の直接的な結果でした。 軍は、士気が低いために機能するために厳格な規律を必要とする機械のように運営されていました。その訓練は18世紀に重要だったプロセスに焦点を当てていましたが、重要性が増している他のプロセスを軽視していました。例えば、行進の訓練を完璧にすることに集中し、射撃の訓練をおろそかにしていました。将校たちは、数学的原則に従って部隊を指揮することで戦闘の混乱に対処しようとしました。誰も命令なしに行動を起こすことはありませんでした。これは非常に中央集権的で、プロセスに支配された組織であり、ダグラス・マクレガーの人間動機理論Xを前提としていました。強制によって従順を達成していました。1806年には、142人のプロイセン将軍が80歳を超えていました。また、彼らは最も優秀な人材ではありませんでした。ベルリンのある高官は「教育を受けた将校が多すぎるのは良くない。指揮官と、前衛を担当するもう一人がいれば十分だ。他の者はただ戦闘に巻き込まれるためにいるだけで、そうでなければ陰謀が生まれる」と語ったとされています。 ナポレオンが革命から引き継いだ1806年のフランス軍は、市民の徴兵から成り立っていました。彼らには訓練や規律を完璧にする時間がなかったため、この欠点を美点に変えました。彼らは軽歩兵（ティラユール）を広範に活用し、無秩序な群れでプロイセン軍の陣形に突入し、各自が地形を利用し、自由に射撃しました。フランス軍は非常に士気が高く、マクレガーの言葉で言えば「理論Y」の組織でした。彼らは信念を通じてコミットメントを達成しました。トップレベルでは、ナポレオンのダイナミックな若い元帥たちは、すべて実力でその地位に就き、いくつかの運営原則（例えば「常に銃声の方へ進む」）を共有し、自らの判断で行動することが期待されていました。彼らは状況を評価する経験と能力を持ち、決定し行動する権限を持っていました。決定は迅速に行われ、ためらうことなく行動に移されました。その結果、プロイセン軍は困惑させられるような作戦テンポを生み出しました。 プロイセン軍は、より賢く、より迅速になる必要がありました。戦争における三つの基本的な変数—力、空間、時間—のうち、失われた力は補充でき、失われた空間は取り戻せますが、失われた時間は決して取り戻せません。指示を待つのではなく、迅速に適切な行動を取ることが不可欠でした。そのためには、リアルタイムで決定を下す能力、権限、意欲を持ったプロフェッショナルな将校団を育成することが唯一の方法でした。 1808年に一般徴兵制が導入されると、将校の地位は社会的地位に関係なくすべての人に開かれ、昇進は勤務年数ではなく業績によって決まるようになりました。このようにして、プロイセン軍の変革は人と文化から始まり、将校の選抜と訓練がその先頭に立ちました。彼らが求めていたのは、知的で独立心があり、意志が強く、せっかちで、権威に対して過度に従うことを気にしない特定のタイプの人材でした。1810年には、ベルリンに将校のための「一般戦争学校」が設立され、最高レベルの一般教育と専門的な訓練が提供されました。候補者は、学問的および技術的なさまざまな分野で教育を受け、共通の視点と言語を持つように育てられました。プロイセンの将校は、「名誉」を定義する一連の核心的価値観を共有することが期待され、これは命令よりも優先されました。名誉に従って行動する場合、あるいは今日の言葉で言えば、誠実に行動する場合には、反抗は正当とされました。適切な才能と行動のバイアスが第一歩として整えられました。しかし、1815年以降の長い平和の中で、改革の緊急性は失われていきました。シャルンホルストの偉大な盟友であり、ワーテルローのプロイセン軍の参謀長であったオーギュスト・フォン・グナイゼナウは、プロイセン宮廷にはあまりにもリベラルすぎたため、1816年に交代させられました。1831年には、クラウゼヴィッツをも襲ったコレラの流行により彼も命を落としました。改革の精神は、数人の影響力のある個人によって生かされ続けました。その一人が、未来のカイザー・ヴィルヘルム1世の甥であり、実際に軍人として活動していたプロイセンのフリードリヒ・カール王子です。彼は1850年代と1860年代に発表した一連のエッセイの中で、プロイセンの将校団を特異なものにし、優位性を与えるのは、独立した考えを示し、権威に挑戦する意欲であるという考えを強化しました。1860年に書かれた「プロイセン将校の精神の起源と発展」というエッセイでは、ある参謀将校が疑問を持たずに命令を忠実に遂行していると、上級将校から「王はあなたを参謀将校にしたのは、従わないべき時を知るべきだからです」と言われて立ち止まる話が語られています。フリードリヒ・カール王子は、他のヨーロッパの将校団と対照的に、プロイセンの将校たちは規則や規制に縛られることなく、想像力を発揮し、予期しない成功によって開かれたあらゆる機会を活用することを許されているとコメントしています。このような行動は、上級指揮官がすべての部隊に対して完全なコントロールを要求するならば不可能でしょう。 1864年、デンマークとの戦争の最中に80歳のヴォン・ヴランゲル元帥からプロイセン軍の指揮を引き継いだフリードリヒ・カール王子は、1857年からプロイセン総参謀本部の長を務めていた影のような顧問と共に行動しました。二人は共に戦争を成功裏に終結させました。 多くの作戦指揮官は、参謀総長が何をするべきか、行政を管理し、列車が時間通りに運行されることを確保する以外には全く分からなかった。1866年のオーストリアとの戦役でこの参謀総長がプロイセン軍の指揮を執った際、彼の部下の中には戸惑う者もいた。「これはすべて整っているようだ」と、総司令官からの指示を受け取った師団司令官のマンシュタイン将軍はコメントした。「しかし、フォン・モルトケ将軍とは誰なのか？」 ヘルムート・フォン・モルトケとアウフトラクトクティク フィールドマシャル・ヘルムート・カール・ベルンハルト・グラフ・フォン・モルトケは、彼の世紀の最初の年に生まれた人物であり、ドイツ軍の主要な構築者であり、ヨーロッパにおける専門的な軍人集団としての参謀本部の名声を確立した。彼は戦略、指導、組織、そして今日私たちがマネジメントと呼ぶ分野において、実践者であり思想家でもあった。彼の考えは数多くのエッセイや覚書に含まれているが、当時の彼の影響はより直接的であり、彼はドイツの将軍たちの世代のリーダーであり教師であった。その役割において、彼は軍の基本的な運用モデルを発展させ、アウフトラクトクティク（任務指揮）として知られるようになった。これは彼の最も持続的な遺産かもしれない。 フォン・モルトケは、部下の独立行動を原則として支持した。1866年のクニグラッツの戦いでオーストリアに対する自身の勝利を評価する中で、フォン・モルトケは、二人のオーストリア将軍が前進し、自軍の側面をさらけ出した独立行動が、最終的に彼の勝利を助けたとコメントした。驚くべきことに、フォン・モルトケは彼らを免責した。彼は「今、彼らの行動を判断するのは簡単だが、将軍を非難する際には非常に注意が必要だ」と述べた。報復を恐れるあまり、部下が自らの判断を行使する意欲を抑えるべきではない。戦争の混乱と不確実性の中で、そうする人々はリスクを取る。そのことは受け入れなければならない。決定の結果には運と偶然が関与する。もし彼らがその日の早い段階で攻撃的な行動を取っていたら、あるいはオーストリア軍の他の部隊に支援されていたら、戦闘の結果を覆すことができたかもしれない。「服従は原則だが、人は原則の上に立つ」と彼は記憶に残るように主張した。 フォン・モルトケは、プロイセンの将校団の独立思考の文化を基に、効果的な指揮システムを構築し、同時に結束を確保したいと考えていた。1868年に王のために書かれた1866年の戦役に関する自己批判的な回顧録の中で、彼が特に批判した二つの点は「上からの指導の欠如と、下位指揮レベルの独立行動」であった。これは最初は驚くべきことに思えるかもしれないが、彼が目指していた方向を理解すると納得がいく。戦役中、部下たちはしばしば独立して行動し、勝利を達成するための彼の概念を理解していなかった。 一つの軍を金床として、もう一つの軍をハンマーとして、オーストリア軍を側面から攻撃することが重要であると彼は結論づけました。彼は、組織が目標を達成するために、すべての階層が上層部の意図を十分に理解することが不可欠であると考えました。フォン・モルトケは、部下の士気を抑えるのではなく、正しい方向に導くことを望んでいました。彼の解決策は、若手将校に対してより多くの管理を課すのではなく、上級将校に新たな知的規律を課すことでした。1869年、フォン・モルトケは「大部隊指揮官のための指針」という文書を発表しました。この文書は画期的なものであり、70年間変わることのない高級指揮の原則を示しました。その頃にはプロイセン軍はドイツ軍に変わっていました。一部の内容は、現在の米国およびNATO軍の教義文書にも反映されています。この文書には、フォン・モルトケが「メモワール」で特定した問題に対する解決策が含まれており、現代戦争の大規模化によって生じる一般的な問題、すなわち一人の指揮官が直接制御できないほどの大きな組織をどのように指揮するかに直接対処しています。このため、この文書は大企業における上級幹部の役割を定義した現代の最初の文書である可能性があります。 文書は、行進の順序や当時の戦術など、さまざまな技術的な問題を扱っていますが、ここで注目すべきは指揮と統制へのアプローチです。フォン・モルトケは、上級者が効果的に方向性を設定できれば、下級者に対する管理はそれほど厳しくなくてもよいと考えていました。指針は、高い摩擦の中で明確な決定を下すことの重要性を強調するところから始まります。完璧な計画が不可能な状況では、周囲が暗闇に包まれている中で、正しいと感じることを発展させる必要があり、しばしばほとんど推測に基づいて命令を出すことになります。その実行は、さまざまな偶発的な事故や予測不可能な障害によって妨げられることを理解しながら行われます。この不確実性の霧の中で、唯一確かなものは自分自身の決定です...目標を達成する最も確実な方法は、単純な行動を一心不乱に追求することです。その一心不乱さを達成するためには、命令は「最後の一人」まで伝達されなければなりません。軍は、最下層まで統一行動を実行できる部隊で構成されるように組織されなければなりません。指揮系統と通信プロセスは、指示が伝達されることを保証する必要があります。しかし、指揮系統は混乱することがあり、一部の任務は目的のために編成された混成部隊によってのみ実行可能です。したがって、明確な指揮系統だけでは不十分であり、プロセスが人々を支配することもできません。すべての階層で、人々は責任を持ち続ける必要があります。多くの状況では、将校は自らの判断で行動しなければなりません。指示が出せない時に命令を待つのは非常に不合理です。しかし、原則として、彼が上司の意志に沿って行動する時に、全体の計画の中で最も効果的に役割を果たすことができるのです。 将軍の行動の準備は、規律に依存しています。若手将校にとって、規律とは指揮官の意向に沿って自らの判断で行動する準備ができていることを意味します。一方、上級将校にとっては、規律は指揮系統を維持することを含み、必要以上の指揮を行わず、予測できる状況を超えた計画を立てないことが求められます。戦争においては状況が非常に迅速に変化するため、長期間にわたり詳細にわたる指示が完全に実行されることは稀です。過度に詳細を指定することは、期待通りに事が進まなかった場合に自信を揺るがし、不確実性を生むことになります。詳細にこだわりすぎると、上級指揮官は運に左右されることになり、急速に変化する環境では、詳細が多ければ多いほど実際の状況に合わなくなる可能性が高まります。また、何が本当に重要なのかについての不確実性も生じます。指示が多すぎることで、実際には摩擦を生み出し、部下を混乱させることになります。状況が一つのことを求めているのに、指示が別のことを示している場合です。さらに、組織の階層の下位レベルで直接物事を管理しようとすることは機能不全を引き起こします。結局のところ、継続的に個人的に介入することでポジティブな変化をもたらせると信じているリーダーは、自己欺瞞に陥っていることが多いのです。彼は他の人が行うべきことを奪い、その努力を無視し、自らのタスクを増やしすぎて、すべてを遂行できなくなってしまいます。上級指揮官にかかる要求はすでに厳しいものです。特定の事柄がこのように行われるかああ行われるかよりも、トップにいる人が全体の状況を明確に把握することがはるかに重要です。何をしてはいけないかについて警告を発した後、フォン・モルトケは指示を出す際のポジティブなガイダンスを次のようにまとめます。指揮のレベルが高くなるほど、秘密保持の必要性から、命令において動機、期待、将来の意図を明確にすることには注意が必要です。しかし、部下が命令の目的を十分に理解することは重要であり、状況が変わった際に命令とは異なる行動を取る必要がある場合でも、その目的を達成し続けることができるようになります。すべての指揮ポジションは、目的を達成するために必要な範囲で上位指揮の意図を理解する必要があります。従うべきルールは、命令は高いレベルで伝達されるべきであり、全体の方向性はカスケード方式で伝えられるべきです。最高レベルからの指示は高レベルに保たれ、下位レベルが適切な詳細を追加します。各レベルは、可能な限り対面でのブリーフィングと文書で表現された上位の意図に基づいて指導されます。文脈と全体の意図を理解することが、若手将校が特定の命令が状況の変化により無効になった場合でも独立した判断を下すことを可能にします。 コミュニケーションの現実を考慮し、フォン・モルトケは人々に対して口頭での指示を繰り返すことを勧め、逆に受け取った指示を慎重に検討し、その中の情報を確実なもの、可能性のあるもの、そして不確実なものに分類するように指示しています。指示を理解することは、本質を把握し、それを最優先にするための措置を講じることを意味します。1869年までに、フォン・モルトケはすでにこの3つのギャップを埋める方法を概説していました。彼の各解決策は、私たちの直感的な反応とは真逆のものです。 知識のギャップに関して、彼は計画できることだけを計画する必要性、確認できることに基づいた判断とタイムリーな意思決定の重要性、そして不確実性を受け入れることを強調しています。意思決定者は、もちろん、利用可能な時間内に関連情報を集めようとしますが、常に残る不確実性があります。フォン・モルトケは、ギャップを完全に埋めるためにデータを集めるのではなく、利用可能な知識に応じて計画の範囲を調整し、それを用いて本質を特定することを提案しています。 整合性のギャップについては、彼は各レベルが上位のレベルに何かを追加するカスケードプロセスを推奨していますが、すべては上位レベルの意図を理解することで結びついています。計画はそのレベルに適したものであるべきで、レベルが低いほど具体的で詳細である必要があります。各レベルは、上位のレベルよりも全体の文脈については少なく、特定の状況については多くのことを知っています。したがって、上位レベルは下位レベルに対して、組織全体の状況、全体の目的、上位レベルの即時の意図、ユニットが果たすべき具体的な役割、周囲の他のユニットの役割、自由度、そして遵守すべき制約について必要な情報を伝えるべきです。それが知っておくべきすべての情報です。この目標とその理由を理解した上で、下位レベルはどのように達成するかを自ら決定するべきです。彼らは直面している状況についてより正確で最新の情報を持っているため、具体的な行動を取るのに最も適した判断ができるでしょう。上位のユニットが下位のユニットに必要な情報だけを伝えることで、下位ユニットが自由に決定し行動できるスペースを確保します。 影響のギャップについては、彼は境界内での個々のイニシアティブの活用を奨励し、状況が求める場合には、指示の内容から逸脱することを若い人たちに求めています。コントロールを厳しくするのではなく、上位レベルの意図が明確であれば、個々のイニシアティブが状況に応じて行動を調整することができると提案しています。課せられたコントロールや制裁の規律は、責任の自己規律に置き換えられます。計算されたリスクが失敗しても罰を恐れる必要はありません。省略の罪は、実行の罪よりもはるかに深刻なものと見なされるべきです。 アスム 効果のギャップ：知識のギャップ： 「誰もが自由に決定し、行動することができるが、その範囲内で必要な計画を立てることが求められる」 「あなたが予見できる状況を超えてはならない」 行動計画 「整合性のギャップ：」 「目的を達成するために必要な範囲で、上位の意図をすべてのユニットに伝えること」 図6　フォン・モルトケの三つのギャップに関する見解 彼の見解は図6のように要約できます。これは、彼が1868年のメモワールで特定した問題に対するフォン・モルトケの解決策です。シンプルですが、注目すべきものです。より明白な代替案を考えてみてください。若手将校が高い自律性を持ち、独立した行動をとる傾向がある状況に直面した場合、組織の行動が整合していないのは、上からの指示が伝わっていないからです。私たちの多くは、この問題を図7のようなトレードオフとして考えるでしょう。メモワールの観察結果は、組織が右に偏りすぎており、自律性を許しすぎていることを示していると解釈するでしょう。答えは、左に移動させて整合性の度合いを高めることです。すべての方向にではないかもしれませんが、二つの対立する要求の間でバランスを取るためには十分です。私たちは、特定の戦術的状況に対する最良の解決策を定めるために、運用のベストプラクティスを分析し、政策文書や命令をより詳細にし、より厳格で制限的な管理を導入するでしょう。それは妥協です。 整合性 自律性 図7　選択肢？ フォン・モルトケの洞察は、選択肢がないということです。むしろ、彼は高い自律性と高い整合性を同時に求めます。彼は妥協を打破します。彼は単純に、整合性が高まるほど自律性を与えることができると認識しています。一方が他方を可能にするのです。彼はそれらを単一の線の端点として見るのではなく、図8のように二つの次元を定義するものとして考えます。 意図：何を、なぜ 整合性 行動：どうやって 自律性 図8　高い整合性は高い自律性を可能にする 洞察は、整合性は意図の周りで達成される必要があり、自律性は行動の周りで与えられるべきだということです。意図は、何を達成し、なぜそれを行うのかという観点で表現されます。自律性は、意図を実現するために取られる行動に関するものであり、つまり、何をし、どうするかに関するものです。フォン・モルトケは、指揮官に「何と理由」と「どうやって」を区別することを求めることで、このチャートの右上に位置する組織を作り出します。その結果、組織のパフォーマンスは、軍事的天才によって導かれることに依存しなくなり、知的な組織となります。例外的な、そして定義上稀な個人に頼るのではなく、この解決策は平均的なパフォーマンスを向上させます。状況に適応できることで、組織は全体の計画に欠陥があっても、実行中に修正的な決定を下す傾向があります。 それが素晴らしい戦略を保証するわけではありませんが、組織が1806年のプロイセン軍のように無謀に災害に突入する可能性は低くなります。このような能力を構築することで、欠陥のある戦略のリスクは軽減され、組織全体の知恵が戦略の展開を決定するために活用されるようになりました。そのプロセスは時間をかけて延長され、実質的には連続的なものとなっています。彼は事実上、戦略の策定と実行を区別のないものに変えました。その結果、フォン・モルトケは完璧な計画を待つ必要がなくなりました。彼は70％正しい計画で進むことができ、残りの30％は組織が対処するからです。すべてを知る必要はなく、方向性が正しければ十分でした。 一方、フランス軍は別のナポレオンの出現を待ち続け、停滞していました。実際、1852年にナポレオン3世という名の初代皇帝の甥が現れました。しかし、彼は叔父とは異なり、天才ではありませんでした。1870年、フランスとますます自己主張を強めるプロイセンとの間で対立が戦争に発展し、フォン・モルトケはプロイセン軍の司令官としてキャリアの中で最も厳しい試練に直面しました。フランス軍がプロイセン軍と戦場で対峙したとき、イエナ・アウエルシュテットの結果は逆転しました。キャンペーンの中立的な観察者であるロシアの将軍ヴォイデは、プロイセンの指揮ドクトリンを「新たに完成された武器」のようだと表現しました。それは秘密兵器のようで、目に見えないものでした。奇跡的だったのは、各兵士が自発的に行動したにもかかわらず、軍全体の行動が一貫していたことです。「すべてのドイツの下級指揮官は、自分が統一された全体の一部であると感じていた。行動を起こす際、彼らは全体の利益を最優先に考え、誰もが何をすべきかを決めるのに躊躇せず、誰もが指示を待ったり思い出させられたりすることはなかった」とヴォイデは書いています。 プロイセン軍は、現代の戦場を特徴づける急速に変化する混沌を驚くべき程度にマスターしたように見えました。自律性と整合性を調和させたように思えました。しかし、内部から見ると状況はそうではありませんでした。プロイセン軍は確かにフランスとの戦争に勝利しましたが、物事はスムーズには進みませんでした。新しい技術や、フォン・モルトケの優秀な若手スタッフと大多数の現場指揮官との文化的対立に苦しんでいました。基本的な部分は正しく、戦争の混乱や混沌に対処するのは相手よりも優れていましたが、多くの自軍の人々はそのパフォーマンスや方法に批判的でした。戦術に関する問題とともに、議論の中心的なテーマは、独立した行動を促しながらどのようにコントロールを維持するかということでした。フォン・モルトケはまさにその質問に対する答えを得ていましたので、これで問題は解決したかのように思われるかもしれません。しかし、そうではありませんでした。 彼は戦争に勝利したが、組織内の全員を味方にするには至っていなかった。彼の性格にはドグマ主義はなく、議論を奨励していた。1871年以降、勝利した軍は自らの内部で激しい議論を交わすことになった。技術の進歩が問題をより深刻にしていた。現代のライフルの射程と精度が向上したことで、部隊の編成は緩やかになり、指揮がさらに難しくなった。戦闘はしばしば中隊指揮官の行動によって勝敗が決まった。時には彼らが上司の犯したミスを補うこともあったが、時には彼らの頑固な決定が不必要な損失を招くこともあった。団結は危うい状態にあった。議論を引き起こした二つの考えがあった。一つは、フォン・モルトケの観察を強化するもので、より高い意図が行動を統一しなければならないということ。もう一つは、各部隊がその文脈の中で意味を持つ任務を持たなければならないという認識であった。何が効果的かを見極めるために、戦争の事例が紙上で再検討された。特にある出来事が有名な原因となった。1870年8月14日、フォン・シュタインメッツ中将指揮下のプロイセン第一軍は、メッツの要塞の東に位置する高地を占めるフランス軍に接近した。フォン・モルトケの命令に従い、コロンベイの町近くで敵の動きを観察するために停止した。フォン・モルトケの命令には、第一軍がフランス軍を抑え、その間に第二軍が包囲する意図があると明記されていた。戦争の指揮に関する彼の一般命令では、敵に遭遇した際には遅滞なく攻撃し、自軍をまとめておくことが最も重要な原則であると述べていた。 第26歩兵旅団の指揮官であるゴルツ少将は、目の前のフランス軍が撤退し始めるのを観察した。フォン・モルトケの参謀の一人が彼と共にいて、フランス軍をその場に留めておく意図があることを確認した。第一軍からの命令は防御を維持することだった。ゴルツは自分の師団に尋ねる時間も、師団が軍団に尋ね、軍団がフォン・シュタインメッツに尋ね、さらにはフォン・シュタインメッツがフォン・モルトケに尋ねる時間もなかった。そこでゴルツは、自分の師団、自軍団、隣接する軍団に攻撃する旨のメッセージを送り、午後3時30分に攻撃を開始した。彼の部隊は困難に直面したが、隣接する旅団指揮官が状況を見て加勢し、隣接する軍団の二つの師団も参加した。その日の夜、戦闘は膠着状態で終わったが、フランス軍の撤退は遅れ、プロイセン軍は彼らとの接触を維持していた。フォン・シュタインメッツは彼らに激怒し、撤退を命じたため、彼らは彼をなだめるために予備軍の一部を戻した。しかし翌朝、王が到着し、撤退を禁じた。メッツは封鎖され、迂回された。シュタインメッツはゴルツを無謀だと非難し、他の者たちも彼に同意した。 翌日、フォン・モルトケの参謀の一人がフォン・デア・ゴルツに対し、「彼の行動は目指していた目的を見事に進展させた。戦闘によってフランス軍に生じた遅延は、我々の計画された作戦にとって有利であり、その実行を容易にするだろう」と保証しました。この件に関する議論は、戦後数十年にわたり多くの出版物で続きました。後のキャンペーンの歴史において、シュタインメッツは「上級の指示なしにこのような重大な行動が行われ、しかもそれが1軍の役割が本質的に防御的であるにもかかわらず、ここまで発展することを許されたことに対する不満」を記録しました。フォン・モルトケ自身の戦争に関する記録では、彼は上級将校たちが互いに自発的に支援し合ったことに特に満足しており、コロンベイの結果がフランス軍の撤退を防ぎ、彼の第二および第三軍がムーズ川を渡ることを可能にしたと述べています。最終的な判断は1910年に発表された戦術マニュアルにおいて下されました。「彼の決定は、適切な範囲内での自発的行動の最も優れた例の一つである。」 戦術方法に関する最終的な判断を下すことも数年を要しました。議論は三つのグループ間の競争として始まりました。第一のグループは保守派で、真のプロイセンの伝統を守る者たちと自認していました。彼らは、戦場が混乱に陥る原因となる緩い秩序の戦術を放棄し、規律ある密集隊形を再確立したいと考えていましたが、その声はすぐに消えていきました。主な議論は、変革を求める二つの学派によって行われました。一つはノルマルタクティカーと呼ばれ、戦術手順の標準仕様（ノルメン）を作成しようとしました。彼らは、歩兵指導者を詳細な展開と攻撃の方法を用いて訓練することで、一貫性を確立しようとしました。もう一つの学派は、そのようなレシピは不可能だと主張しました。彼らはアウフトラクトタクティカーと呼ばれ、達成すべき任務（アウフトラクト）を明確にすることで統制を行い、どのように行うかの決定を現場の下級指導者に委ねることを望みました。それ以外の方法では、イニシアティブの精神が失われてしまうと考えました。下級指導者は適切に訓練され、その後は正しい決定を下すことを信頼される必要がありました。これは、混乱を管理しようとする者たちと、混乱を利用しようとする者たちとの間の議論でした。 1871年以降、ドイツ軍となったプロイセン軍のアウフトラクトタクティカーは、新しい規律の概念を発展させていました。彼らは、18世紀には「受動的な規律」を教え込むことで戦場で成功することが可能であったが、これは実質的に個々の兵士の意志を挫き、彼を自動人形に変えることを意味していたと主張しました。しかし、現代の条件では「能動的な規律」を教え込むことが求められると考えました。能動的な規律は命令に従うことを意味するのではなく、意図に従って自発的に行動することを意味しました。兵士は従うかどうかの選択肢は持たないが、どのように従うかを選ぶ自由は与えられていました。 当時の軍事ジャーナルには、「selbsttdtig（自発的）」と「selbststandig（独立的）」という言葉の意味について多くの議論がありました。著者たちは、積極的な服従の定義を探求しており、それは自発的な個人的な衝動から生まれる独立した思考による行動を指していました。フォン・モルトケの弟子の一人であるシュリヒティング将軍は、「selbststandig denkender Gehorsam（独立した思考による服従）」というフレーズを作り出しました。アウフトラグス戦術の道徳的かつ感情的な基盤は恐怖ではなく、尊敬と信頼でした。すべての将校は思考的服従を行使する責任を持つと同時に、明確な指示を出す責任も負っていました。1869年の指針において、フォン・モルトケは命令（Befehl）と指示（DirektiveまたはWeisung）の違いを明確にしました。これは一般的に使用されるようになりました。1877年、メッケル将軍は指示には二つの部分があると述べました。第一は一般的な状況の説明と指揮官の全体的な意図、第二は具体的な任務です。メッケルは明確さの必要性を強調しました。「経験から言えることは、誤解される可能性のある命令は必ず誤解されるということです」と彼は書いています。意図は本質に焦点を当て、他のすべてを省くことで目的の絶対的な明確さを伝えるべきです。任務はあまり詳細に指定されるべきではありません。何よりも、上級指揮官は部下に任務を達成する方法を指示してはならず、命令を出す場合とは異なるべきでした。指示の第一部は、部下に全体的な意図によって設定された範囲内で行動する自由を与えるものでした。意図は拘束力を持ち、任務はそうではありませんでした。ドイツの将校の主な義務は「なぜ」を考えることでした。組織内の個々のメンバーが、ルールブックの受動性というスキュラと無秩序な冒険主義というカリュブディスの狭い道を歩み、自治と整合性を統一するためには、行動の仕方や同僚や上司に何を期待できるかについて共通の理解を持つ必要がありました。彼らは共通の作戦ドクトリンと共有された価値観を必要としました。組織は高いレベルの信頼を持たなければなりませんでした。陸軍は1888年に発行された新しい野戦勤務規則において、期待される行動を明文化しました。この年はフォン・モルトケが参謀長を退任した年であり、これらの規則はシュリヒティングの影響を強く受けていました。戦闘はすぐに混沌とすることを認識し、思考と行動の独立性を強調しました。「行動しないことや遅延は、手段の選択における誤りよりも深刻な過失である」と述べています。すべての部隊は明確に定義された責任範囲を持ち、部隊指揮官の自由は手段だけでなく形式の選択にも及び、特定の状況に依存しました。すべての将校の責任は、自らの状況を全体の利益のために活用することでした。行動の指針は上級指揮官の意図であるべきでした。 将校たちは自問自答することが求められた。「もし私の上司が私の立場にいて、私が知っていることを知っていたら、彼は私に何を命じるだろうか？」意図を理解することは、独立した行動のための不可欠な条件であった。公式に言えば、1891年にフォン・モルトケが亡くなる頃には、アウフトラクトクタクティク（ Auftragstaktik）は勝利を収めたように見えた。しかし、真の変革の道は平坦ではなかった。彼らの反対者たちはまだ諦めておらず、今やその巨星は去ってしまった。1866年と1870年の成功は、彼の独自の才能によるものだったのかもしれない。アウフトラクトクタクティクは単なる個人的なスタイルの問題であり、彼なしでは機能しないのかもしれない。新しい規則は雑誌で継続的に批判され、実際に「アウフトラクトクタクティク」という用語は1890年代初頭に反対者によって初めて使われた。書面での定義の最初の試みは1906年に行われ、オットー・フォン・モーザー大尉が小部隊戦術に関する広く読まれたが公式ではない本を出版し、その中でこの概念に5ページを割いた。フォン・モーザーは、独立性と統制を調和させる手段としてのその価値を強調した。 議論は20世紀初頭まで続き、この時期に最終的に議論を終わらせる二つの出来事があった。第一は1899年から1902年のボーア戦争、第二は1904年から1905年のロシア・日本戦争である。どちらも、新しい教義の優位性を示すものとして取り上げられ、ボーア側の戦術と日本側の戦術がその例として挙げられた。日本陸軍は、1888年の規則の原則を教えたドイツの参謀将校から助言を受けており、これは1906年の新しいドイツの規則によって確認された。議論は終わったが、それが新しい教義が現実であることを意味するわけではなかった。ドイツ陸軍は、プロイセン、ザクセン、ヴュルテンベルク、バイエルンの四つの軍の合併であり、それぞれが自らの伝統を守っていた。教義を決定する重要な人物は25人の軍団司令官であり、各々が異なる見解を持っていた。第一次世界大戦の前夜には、統一性と多様性が同居していた。 1914年、1870年にフランスを打ち破った方法は、タannenbergでロシアを打ち破るのに役立ったが、西部ではかろうじて失敗した。それらは、参謀総長フォン・シュリーフェンが設計した広大で物流的に不可能な大計画に従属させられ、その後継者であるフォン・モルトケの才能に欠ける甥によって不安定に実行された。前線が静的になるにつれて、アウフトラクトクタクティクの原則は消耗戦の原則に次ぐ役割を果たし、第一次世界大戦は1918年まで恐ろしい進行を続けた。それでも、アウフトラクトクタクティクは、ドイツ軍が連合軍の連続的な攻撃に対して防衛線を維持するのを可能にする役割を果たした。上級指揮官と下級将校との間の通信が特に脆弱な環境において、下級将校が潜在的な突破口に迅速に反応することは、効果的な防衛を維持するために重要であった。 ドイツの指揮官たちが、さらなる命令を待たずに配置を変更し、予備兵力を動員し、局地的な反撃を行う意欲があったことは、多くの連合国の攻勢が停滞した要因の一つでした。 1918年3月、ドイツ軍は1914年末以来初めて、砲兵、機関銃、塹壕への依存を捨て、「ストームトルーパー」と呼ばれる歩兵部隊を、アウフトラクトクティク（任務指揮）の原則を体現して英国の戦線に投入しました。数週間のうちに、彼らは連合国が過去3年間で得たよりも大きな領土を獲得しました。しかし、フィールド・マーシャル・ヘイグの命令で「壁に背を向けて」戦うよう指示された敵の抵抗力と火力に阻まれ、ストームトルーパーたちは最終的に自らの砲兵と補給線を超えてしまいました。7月18日、英国軍は増援を集めて反撃し、当時独特の砲兵の運用技術と柔軟性を持つ連合国と共にドイツ軍を押し戻しました。そして1918年11月11日、両者は休戦協定に署名しました。連合国がドイツに保持を許した10万人の兵士は、100年の伝統を再検討しました。新しい参謀総長ハンス・フォン・ゼクトは、東部戦線での機動戦のベテランとして、10万人の軍を10万人の将校に変えることを決定しました。訓練は、主体性の精神とフォン・シュリヒティングの「独立した思考に基づく服従」を植え付けることに重点が置かれました。これをさらに進め、信頼を高めるために、すべての下士官は将校として訓練され、将校は階級の2つ上の職務を習得し、必要に応じてその役割を引き受けることが期待されました。フォン・モルトケが指令の使用を高位の指揮官に制限していたのに対し、その使用は今や階層の最下部まで広がりました。 1933年、ドイツ軍は「トルッペンフューアング（部隊指導）」と呼ばれる新しい指導哲学のガイドを発表しました。これはアウフトラクトクティクの成熟の次の段階を示しています。すべての将校に配布されました。その中には次のように書かれています： 指導の基盤は任務（アウフトラクト）と状況です。任務は達成すべき目標を特定し、常に焦点となるべきです。複数のタスクを含む任務は、何が本当に重要であるかを見失わせることが容易です。不確実な状況は通常のことであり、敵の状態についてより正確な情報を得ることは稀です。できる限り多くの情報を得ようとするべきですが、重要な状況でさらなる情報を待つことは、鋭い指導の兆候とは言えず、しばしば重大な誤りとなります。任務と状況は決定に導きます。もし任務が行動の十分な基盤を提供しなくなったり、事態によって無意味になった場合、その決定はこれを考慮しなければなりません。誰かが任務を変更したり、遂行しなかった場合、その事実を報告し、結果に対してその人だけが責任を負います。 彼は常に全体の枠組みの中で行動しなければならない。決定は、利用可能なすべての手段を用いて明確な目標を追求すべきである。それを実行に移すのはリーダーの決断である。成功しようとする意志自体が、しばしば成功をもたらすことがある。一度決定が下されたら、特別な状況を除いてそれから逸脱すべきではない。しかし、戦争の変動の中では、決定に固執することが間違いになることもある。リーダーシップの技術の一部は、新たな決定が求められる時期と状況を認識することである。リーダーは、自分の意図を損なわない限り、部下に行動の自由を与えなければならない。しかし、彼は部下が自分の責任である決定を下すことを許してはならない。 1939年9月1日午前6時、ヒトラーはこれらの原則に基づいて構築された組織をポーランドに対して解き放ち、10月5日にはポーランド軍の最後の一部が降伏した。1940年5月10日にはフランスに対して解き放ち、6月22日にはフランスが降伏し、その間にイギリス軍はダンケルクから撤退していた。1941年6月22日にはソビエト連邦に対して解き放ち、陸戦史上最大かつ最も壮大な勝利を収めた。しかし、もちろん、ドイツ軍が勝利を収めたにもかかわらず、ドイツは戦争に敗れた。これは前回の戦争のような消耗戦となった。ヒトラーの恐ろしいイデオロギーと殺人の戦争目的は、ヨーロッパの中心に育った癌を根絶しようとする資源の圧倒的な優位を持つ同盟を彼に対抗させた。ヴェルマハトの戦略的スキルは、最高レベルで不整合で非合理的な戦略を実現しようとする試みに投入された。それにもかかわらず、ドイツ軍を打ち破るためには、戦後の二大超大国、イギリス帝国、そして西ヨーロッパのほとんどの抵抗が結集して5年を要した。最後の戦闘である1945年4月から5月のベルリンの戦いでは、残されたドイツ軍が、最終的に彼らを打ち破った3つのソビエト軍集団に30万人の犠牲者をもたらした。 ドイツの敗北に寄与した要因の一つは、ヒトラーがアウフトラクトクタキックの原則を軽視し、特に1942年以降の東部戦線でその実践を逆転させようとしたことである。この全体の構想には信頼の原則が流れていた。ヒトラーは自分の将軍たちを決して信頼していなかった。彼らが戦闘に勝利する限りは彼らを放っておいたが、彼が彼らに課す要求が増え、戦争の範囲がドイツの戦闘能力を超えると、成功は鈍化した。半勝が敗北に変わるにつれて、彼の不信感は増し、干渉と管理しようとする詳細のレベルも増加した。アウフトラクトクタキックは、独裁者には好まれない。 第二次世界大戦の歴史家の間では、ドイツ軍のパフォーマンスとそこから学べることにますます注目が集まっている。それは、対抗した者たちが証言するように、驚くべきものであった。 ノルマンディーとラインラントのアメリカの退役軍人の一人が言うように、「ドイツ軍と戦ったことがないなら、本当の戦闘を経験したことにはならない。」この理由を分析しようとした学者や研究者は多くいます。1977年、アメリカ陸軍のトレヴァー・デュピ大佐は、しぶしぶ次のように結論づけました。「人対人の比較において、ドイツの地上兵士は、あらゆる状況下で、対戦相手であるイギリス軍やアメリカ軍に対して、約50%高い割合で損害を与えていました。」これは攻撃時にも防御時にも、局所的な数的優位がある時も、通常のように数で劣っている時も、空中優位がある時もない時も、勝った時も負けた時も当てはまります。 この理由は多岐にわたりますが、その中でも主要な要因の一つは「アウフtragsタクティク（任務指揮）」であることは疑いようがありません。しばらくして、ドイツ軍を打ち破った者たちの中には、ドイツ人が何か重要なことを掴んでいることに気づき、そのテーマに注目し始めた者もいました。アウフtragsタクティクは、英語では「ミッションコマンド」として知られるようになりました。 しかし、それが広まるまでには時間がかかりました。再び危機が必要でした。戦後すぐには、誰もその概念を検討しようとはしませんでした。結局、勝者が敗者から学ぶことは何もないと思われていたからです。NATOの形成により、敗者は同盟国となりましたが、非常に下位の存在でした。いずれにせよ、技術がマスタープランナーにすべてを制御させ、完璧な情報が瞬時に中央に届くようになると見られていました。ワシントンに集まった優秀な人材たちは、ベトナム戦争を元フォードの幹部ロバート・マクナマラのもとで運営し、大量のデータと優れた通信手段を享受しました。彼らは戦死者数を測定し、次にベトナムの将軍たちに何をすべきかを指示しました。これが「情報の病理」を生み出しました。1960年代のビジネスパラダイムとマネジメント理論がペンタゴンに侵入し、すべてがひどい結果を招きました。 ベトナム戦争がアメリカ軍に与えた影響は、プロイセンにおけるイエナの影響といくぶん比較できます。その教訓を消化する作業は長い期間にわたり続き、1980年代後半の冷戦終結とともに、NATO全体がアイデンティティ危機を経験しました。NATOは、赤軍が北ドイツ平原を襲う際に戦うために設計されていました。そこにはマスタープランがあり、すべてのNATO兵士はその時にどこに行き、何をすべきかを正確に知っていました。しかし、それが起こらないことが明らかになると、NATOは誰も具体的に定義できない別の事態に備えなければなりませんでした。従来の指揮統制方法は明らかに置き換えられる必要がありました。その答えがミッションコマンドでした。イギリス陸軍では、1980年代にナイジェル・バグナル大将によってその基盤がすでに整えられていました。彼はドイツの第1軍団および北方軍集団の指揮官として、NATOの「トリップワイヤ」アプローチは現在のソビエト教義に対する不十分な対抗策であると主張しました。 NATOの部隊は、精巧に準備された前方防御を占拠し、その「トリップワイヤー」が作動した際には、戦術核兵器が使用されることになっていました。バグナルはこれを、機動と反撃に基づく柔軟な対応に置き換えたいと考えました。彼はこれを実現するためには、イギリスの将校団の考え方を変革する必要があることを認識しました。そのために、彼はフォン・モルトケが用いたのと同じ手段、すなわち訓練と教育を活用しました。彼は上級将校向けに新しい高等指揮幕僚課程を創設し、ミッションコマンドを教え、教義に関する新しい出版物のシリーズを促進しました。彼の影響はイギリス陸軍を超えて他のNATO軍にも広がりました。1985年から1988年まで彼は参謀総長を務め、その意志を強く反映させることができました。彼は、イギリスにおけるミッションコマンドの推進者として、フォン・モルトケがアウフトラクトクタティクにおいて果たした役割と同様の存在でした。 今日、アメリカ海兵隊やイギリス陸軍のような組織の運用マニュアルには、トルッペンフューリングから抜粋されたかのような記述が含まれています。ミッションコマンドは公式なNATOの教義の一部となっています。このような考え方は、長い間エリート部隊によって実践されてきました。NATOは、これは単なる負担となる必要性ではなく、実際に通常の軍部隊のパフォーマンスを向上させるものであることを認識しました。これは1991年の湾岸戦争で大規模に初めて適用されました。しかし、なぜこれらの取り組みの結果が今日の私たちにとって重要なのでしょうか？まず、これらは現代における「エンパワーメント」と呼ばれるシステムを創造するための最も初期でよく文書化された試みの一つを示しています。これは、大規模で複雑な組織の若手メンバーに広範な行動の自由を与えるものです。このようなことを行うことの望ましさは、20世紀後半に入るまでビジネス界では一般的には受け入れられていませんでした。実際、20世紀の前半にはビジネスは逆の方向に進んでいました。フレデリック・ウィンズロー・テイラーの薄い著書『科学的管理の原則』が1911年に発表されました。彼のビジネスへのアプローチは、フォン・ビトローの戦争へのアプローチと正確に平行していますが、テイラーは100年後に高く評価されながら執筆していました。テイラーは、計画と実行の厳格な分離を推奨しました。「したがって、旧システムの下で作業者が自身の経験に基づいて行っていたすべての計画は、必然的に管理者によって科学の法則に従って行われなければならない」と彼は書いています。「ほとんどの場合、計画を立てるためには一種類の人間が必要で、作業を実行するためには全く異なる種類の人間が必要です。」テイラーは、前例のない詳細レベルにまで分析を行い、制御の度合いを執拗なまでに高めました。彼は自らの方法を誇りを持って説明しています。 すべての作業者の仕事は、少なくとも1日前に管理者によって完全に計画されており、ほとんどの場合、各作業者には達成すべきタスクの詳細を記載した完全な書面の指示が渡されます。彼の最も有名な例は、オランダ人のヘンリー・ノール（彼はシュミットと呼ばれていました）がベツレヘム製鉄所で鉄鉱石を畑から鉄道車両に積み込む作業を分析したことです。テイラーは、各作業者が実際には1日あたり平均12.5トンしか扱っていないのに対し、47トンから48トンを扱えるべきだと結論づけました。ストップウォッチを持った男がノールの隣に立ち、いつ鉄鉱石を持ち上げるか、いつ歩くか、いつ休むかを指示し、彼が指示に従えば1.15ドルではなく1.85ドルを稼げるというインセンティブを与えました。こうして彼は従順さを得ました。テイラーは生産性の向上を実現しました。世界中のビジネスマンは喜び、世界中の企業は18世紀のプロイセン軍を模倣しました。科学的管理はしばらくの間機能しましたが、1980年代になると、一部の著者がビジネス組織は機械よりも生物に近く、人々は手足だけでなく頭脳も持っていると提案し始めました。それ以来、クラウゼヴィッツが描いた環境がビジネスの世界として認識されるようになりました。私たちが今日直面している現実であり、容易ではありません。軍が提供する累積的な経験ははるかに大きいのです。 次に、ミッションコマンドは、誰もが互いを知っているために柔軟性を持つ小さな革新的な組織によって発明されたものではなく、すべてがリーダーの個性のおかげでうまく機能する組織ではありません。ミッションコマンドはスケーラブルです。創造的な個人がチームを組んで面白いことをするから機能するわけではありません。そのような組織はたくさん存在し、今も存在していますが、成長し、創造性を保つ文化を育むことができるのはほんの一部です。多くはそうではありません。彼らの経験は、大規模で確立された組織に転用することはできません。石油会社は20人のソフトウェアハウスのようには機能せず、製薬会社はバイオテクノロジー企業のようには機能しません。彼らに小規模な企業から学ぶように促すことは、実際的な助けには限界があります。それに対して、ミッションコマンドは数十万人の人々がいる組織でも機能するように作られています。 第三に、アウフトラグスタクティク（Auftragstaktik）やその後継であるミッションコマンドは、理論としてではなく、経験に基づいて継続的に修正される実践のセットとして発展しました。これらは厳しく問い直され、議論され、弱点が明らかにされ、改善され、その結果は現実に根付いています。その効果は、組織が直面する最も厳しい環境である戦闘で何度も試されてきました。それを検討し、学ぼうとしないことは、贈り物の馬の口の中を覗くようなものに思えます。 ここで助けとなるのは、実際に教えられる一連の実践があり、それに基づいて他の組織が採用しやすくなるような技術やプロセスが開発されているという事実です。計画を立て、それを分解し、部下に説明するための方法があります。また、軍が「ミッション分析」と呼ぶ手続きがあり、部下が達成すべき目標の意味を引き出すのを助けます。部下はその後、上司に対して「バックブリーフィング」を行い、意図やその意味を理解しているかを確認し、それを自分の部下に伝える形で伝達します。これらの技術は内部の予測可能性を生み出し、混沌とした環境においても役立ち、スケーラビリティを可能にします。これらは、外部に影響を与えようとするあらゆる組織がほとんど修正なしに採用できるものです。これらの技術を使うにはスキルが必要です。軍は訓練に膨大な時間と労力を投資しています。プロイセンが1810年に戦争アカデミーを設立したのは、決して無駄ではありません。この点は重要です。ミッションコマンドを運用モデルとして採用することは、単にプロセスを設定することではなく、むしろ「ディシプリン」と呼ばれるスキルを習得することに関わっています。そのスキルが習得されて初めて、プロセスを採用することができます。スキルを築かずにプロセスを取り入れることは、古いワインを新しい瓶に注ぐだけであり、死んだ形を採用することに過ぎません。 最後に、ミッションコマンドは原則として移転可能です。ドイツ人がフランスについて行った観察に起源を持ち、他のヨーロッパ諸国やアメリカにも採用されています。組織文化を構成する行動規範は、統一された実践のセットに集約されました。それらの実践を採用することで、非常に異なる伝統や文化的規範を持つ組織における文化的変化が促進されました。長い間文書化されることはありませんでした。ドイツ軍は自らの実践を広く知られることを望まず、何年も訓練と伝統を通じてのみ伝承してきました。プロイセンの伝統に根ざしているため、アウフトラクトクタクティク（Auftragstaktik）は独特で特異なドイツの現象であると提案されています。しかし、その発展には必然性はなく、非常に物議を醸し、一般的な採用は激しく争われました。その一部は、プロイセンの伝統に反すると主張する人々によるものでした。特にイギリス軍の事例は、ミッションコマンドがその伝統が真っ向から反する組織によってどのように採用されるかを示しています。イスラエル軍は、軍事的成功に至る要因についてのあらゆる情報源を参考にし、自らの経験を基にした独自のミッションコマンドのバージョンを採用しています。それにもかかわらず、ミッションコマンドが育まれた文化的土壌は再現するのが最も難しい要素であり、一部の組織に移転する際の制約となる可能性があることを認識しなければなりません。ドイツ人は数十年にわたり自らの文化に取り組んできました。 上層から短期間で導入された武装勢力において、その結果は、組織内の文化的背景や行動規範によって異なります。一般的に言われていることですが、ミッションコマンドは特に特殊部隊や空挺部隊（常に「空挺の自主性」の重要性を強調してきた）およびロイヤル・マリーンズやアメリカ海兵隊に深く根付いています。一方、アメリカ陸軍やイギリス陸軍の通常部隊では、「ミッションタイプの命令」のような技術の導入が肯定的な効果をもたらしたものの、深く浸透しているわけではありません。最近のイギリス陸軍におけるミッションコマンドの研究の著者は、バグナル改革以降、その原則は「まだ完全には組織の行動や駐屯地での業務慣行に根付いていない」と結論づけており、主な障壁は「リスク回避とキャリア主義に関連している」と述べています。 ロイヤル・ネイビーでは、ミッションコマンドの原則が18世紀には通常の実践であり、ネルソンの伝統において神聖視されているため、より深く根付いています。海軍内でも、潜水艦部隊は表面艦隊よりも独自性が強い伝統を持っているため、ミッションコマンドが最もよく実践されていると言えるでしょう。したがって、ミッションコマンドを採用しようとする組織の文化的背景は、その期待を制限すべきです。しかし、それが試みる価値がないというわけではなく、イギリス陸軍の例が示すように、必要な努力の程度を測る方法の一つです。徹底した官僚主義は、この環境で成功するタイプの人々を系統的に排除してきたため、大きな変革を必要とし、高い人材の流動性を経験するでしょう。そのような企業は少なく、多くは腐敗するのではなく漂流しています。才能ある人々の間に高い不満があることは、ミッションコマンドが迅速に根付く可能性があることを示す兆候であり、彼らを解放するからです。最も大きな課題となるのは、静かで従順な人々です。 ミッションコマンドから指向された機会主義へ 効果的な組織を形成する普遍的な原則を探し求めることには大きな危険が伴います。しかし、少なくとも多くの場面で非常に重要な事柄を特定することの報酬もまた大きいでしょう。実際、そうした事柄が存在し得ることを否定することは、証拠に反するように思えます。マネジメントは科学ではなく、実践的な技術です。それを巧みに実践することは、一般的な原則を特定の文脈に適用することを意味します。重要な原則が何であるかを特定するのに役立ちます。150年前にフォン・モルトケが提唱した原則は、150年以上の歴史を持っています。世界の主要な軍事史家の一人が… 歴史を通じて、「最も成功した軍隊は、部隊を自動人形に変えず、すべてを上からコントロールしようとせず、下位の指揮官にかなりの自由度を与えた軍隊である」と提案されています。引用されているのは、フォン・モルトケの軍司令官だけでなく、ローマの百人隊長や軍団長、ナポレオンの元帥、1967年のイスラエルの師団司令官たちです。ネルソンの艦長たちも加えることができるでしょう。「これらはすべて、各々の技術的発展の段階において、最も成功した軍事力の中でのやり方の例です」と彼は付け加えています。 明らかに、これは必ずしもビジネス組織でのやり方ではありません。しかし、最も一貫して成功している組織の中には、このような運営の要素が見られます。1981年にGEの会長兼CEOに就任したジャック・ウェルチは、フォーチュン誌に掲載されたケビン・ペッパード（ベンディックス重車両システムのビジネス開発ディレクター）の手紙を読みました。この手紙は全文引用する価値があります。 「戦略的計画の現在の実践に関するあなたの優れたシリーズには、共通のテーマがあります。それは、マネージャーが自動的に答えを得られる塗り絵のようなアプローチを求め続けるという、終わりのない探求です。しかし、彼らはその追求において常に失敗しています。私は、軍事戦略家との類似性に驚かされます。フランス革命以前、将軍たちは軍事戦略を幾何学の問題と見なし、守るべき正確なルールがありました... 教訓は数多く存在しました... しかしナポレオンはすべての格言を覆しました。フォン・クラウゼヴィッツは、彼の古典『戦争論』でそれが何であったかを要約しました。人間は戦略を公式に基づいて作り出すことはできませんでした。詳細な計画は、必然的に遭遇する摩擦、偶然の出来事、実行の不完全さ、そして相手の独立した意志によって必ず失敗しました。代わりに、人間の要素が最も重要でした：リーダーシップ、士気、そして最高の将軍たちのほぼ本能的な洞察力です。プルシアの一般スタッフは、エルダー・フォン・モルトケの下でこれらの概念を実践において完璧にしました。彼らは、作戦計画が敵との最初の接触を生き延びることを期待しませんでした。彼らは最も広範な目標のみを設定し、発生する予期しない機会を捉えることを強調しました。現在のアメリカの言葉で言えば、ブロークンフィールドランナーの技術が成功の鍵でした。戦略は長大な行動計画ではなく、常に変化する状況の中で中心的なアイデアが進化することでした。ビジネスと戦争は目的や行動規範が異なるかもしれません。しかし、どちらも他者の独立した意志に直面することを含んでいます。どんな料理本のようなアプローチも、独立した意志や現実の世界の展開する状況に対処する力はありません。」 ウェルチはこのアプローチを引き継ぎ、「計画的機会主義」と呼びました。彼は1981年12月8日にニューヨークで行った金融コミュニティへのスピーチでペッパードの言葉を引用し、これはGEでの彼の著名な任期の持続的な原則となりました。ウェルチはそのスピーチを「災害」と表現しています。なぜなら、アナリストたちは彼が「人間要素」にこれほどまでに重きを置く理由を理解できなかったからです。それにもかかわらず、彼は「その日私が示したビジョンに向かって、次の20年間全力を尽くした」と主張しています。商業組織におけるミッションコマンドに名前を付ける必要があります。「コマンド」という言葉は軍事用語であり、ビジネスでは使用されません。これは、方向性を設定し指示を与えるリーダーシップの側面を含んでいます。「ミッション」は、目的を達成するために向けられたタスクを意味するAuftragの単純な翻訳です。ビジネスでは、高レベルのミッションステートメントに見られる「ミッション」の意味と混同されるリスクがあります。これは、軍事用語としての意味よりもはるかに抽象的なものです。ウェルチの言葉の選択は、フォン・モルトケの妥協を拒否する姿勢と、整合性と自律性を達成することへのこだわりを捉えています。その結果、明確な方向性に従って行動が一貫し、個人やグループが進む中で適応することで予期しない機会を捉える組織が生まれます。私がビジネスにおけるミッションコマンドのために選んだ名前は「指向された機会主義」です。その本質は、図9に示されるように要約できます。この解決策はシステムを構成し、それを実行するにはループを回ることが必要です。これは、戦略計画を策定し、それを実行するという線形モデルを放棄することを含みます。代わりに、考えることと行動することのサイクルがあります。行動が計画される地平線は限られており、行動の効果が観察され、反省され、新たな行動が開始されます。したがって、考えることと行動することのループは、学習と適応のループになります。このように行動する組織は、迅速に行動を起こし、実施する内容を調整し続けることが観察されます。したがって、「計画して実行するモデル」の戦略は「行動して適応するモデル」になります。戦略の策定と実行は、図10のように一つの円環プロセスに統合されます。 考えることと行動することのループは、できるだけ短く保たれ、これにより不確実性を減少させ、テンポを上げます。しかし、意図された成果は時間的に遠く離れているかもしれません。重要なのは、全体の旅を計画するのではなく、方向性を設定し、組織がナビゲートできるようにすることです。出発する前に地図が必要ですが、進むにつれて地図に詳細を追加することができます。 彼らはループを回ることで学び、そうすることができる。ミッションコマンドは、軍隊が不確実で急速に変化する環境の中で迅速な意思決定を行い、それをためらうことなく決定的な行動に移すことを可能にする。彼らは相手よりも早く行動し続けることができるのは、速度が彼らの構造に組み込まれているからだ。同様に、彼らは予期しない機会を利用し、逆境から立ち直ることができる。ミッションコマンドは、より積極的でありながら、より弾力性のある組織を生み出す。目的を明確に理解している場合、人々は重要なことを理解し、良いことでも悪いことでも予期しない事態に迅速に反応できる。それを超えて、ミッションコマンドは人間のエネルギーを解放し、動機付けの役割を果たす。多くのリーダーを求め、創造し、育成し、限界の中で自分を伸ばすことを可能にする。ビジネスにおいても、指向された機会主義は同じことを達成できる。 1870年にプロイセン軍を見ていたヴォイデ将軍は、彼らが秘密兵器を完成させたと考えた。彼の言う通り、最も重要なことは人々の頭の中で起こっていた。自分をノールのように機能者、プロセスの奉仕者、あるいは機械の歯車と見なす人々は、集団の目的を達成するために責任を持つ独立した存在として自分を理解する人々とは全く異なる行動をとる。規律がどれだけ根付いているかの最終的な試験は、個人がどのように考えるかである。1940年代のアメリカ軍とドイツ軍の比較において、ヴァン・クレヴェルドはその違いを簡潔に指摘している。 ドイツの将校は、何らかの任務に直面した際、「worauf kommt es eigentlich an?（問題の核心は何か？）」と尋ねる。一方、アメリカの将校は「問題の構成要素は何か？」と尋ねる。「アメリカの質問はもちろん正当なものである。ドイツの将校もその質問を自分に投げかけるが、最初の質問に答えた後にのみ行う。アメリカの将校は、通常、最初の質問をすることはない。この考え方の違いは微妙だが、その影響は巨大である。軍隊で実践される指揮技術は引き続き洗練されているが、不変の核心は採用、訓練、計画、管理プロセスだけでなく、組織の文化や価値観にも影響を与えるホリスティックなアプローチである。ミッションコマンドは、人間を中心に据えたリーダーシップの概念を無情に受け入れる。それは、組織のバランスシートには現れない要素に大きく依存している。すなわち、人々が責任を受け入れる意欲、上司が彼らの決定を支持する準備、善意で行われたミスに対する寛容さである。 外部環境が予測不可能で敵対的な状況にある中で設計されているこのシステムは、内部環境が予測可能で支援的であることを基盤としています。その中心には、階層を超えて人々を結びつける信頼のネットワークがあります。この信頼を築き維持するためには、常に努力が必要です。さて、原則を実践に移す方法を見ていきましょう。最初の課題は、部分的で不完全な知識の中で、組織全体にどのような行動を取らせるかを決定することです。私たちは、望む結果を計画する必要があります。知識のギャップを埋めなければなりません。 簡単なまとめ： Q) プロイセン軍は「アウフトラクトクティク」という運営モデルを開発し、これにより三つのギャップを一貫して克服できるようになりました。この開発は1806年に始まり、最初のステップは独立した思考とイニシアティブを重視するメリットクラシーの士官団を作ることで文化を変えることでした。Q) その文化をシステムに変えたリーダーはヘルムート・フォン・モルトケ（長）であり、彼は高い自律性を促進し、高い整合性を同時に達成する方法を模索しました。Q) 彼の知識のギャップに対する答えは、方向性を本質的な意図を定義し表現することに限定することでした。整合性のギャップは、各レベルが意図を実現するために何を達成するかを定義できるようにすることで解消しました。そして、効果のギャップには、個人が意図に沿って行動を調整する自由を与えることで対処しました。その結果、戦略と実行の違いはなくなり、組織は計画と実施を行うのではなく、「考える—行動するサイクル」を通じて学び、適応するようになりました。Q) このモデルは、人々が有能で基本的な価値観を共有している場合にのみ機能します。フォン・モルトケは、戦争アカデミーを中心に人材育成にかなりのリソース、特に自身の時間を投資しました。Q) アウフトラクトクティクの原則は、その後、NATOを含む世界中の武装勢力に「ミッションコマンド」という名前で採用されました。Q) このモデルはスケーラブルで移転可能であり、新しいアイデアではなく、長い期間をかけて進化した一連の実践であるため、堅牢です。その理論は、1980年代まで経営思考を支配していた科学的および工学的アプローチとは対照的です。Q) ミッションコマンドのいくつかの特徴は、今日の一部のビジネス組織にも見られます。原則全体を把握することで、部分の価値を超える利益が得られます。私はビジネスにおけるミッションコマンドを「指向された機会主義」と呼んでいます。 第4章 知識のギャップ 何と何故 戦略は意思決定のための枠組みであり、思慮深く目的を持った行動へのガイドです。 フォン・モルトケの戦略について なぜビジネスにはそもそも戦略が必要なのでしょうか？ 集団的な企業として、ビジネス組織は一体として行動する必要があります。非常に明確なビジョンや目的意識を持っているかもしれませんが、特定の種類の組織にとってはそれが必要な結束を提供することができるかもしれません。しかし、ビジネスにとってはそれだけでは不十分である可能性が高いのです。 ビジネスとは、競争の激しい環境の中で繁栄しなければならない共同の企業活動です。1970年代以前、ビジネスの成功は魅力的な市場に参加することが重要だと広く考えられていました。しかし、誰もがこの原則に従った結果、これらの市場内での競争が激化し、魅力が薄れ、利益も平凡なものになってしまいました。良好な利益を維持するためには、各ビジネスはどの市場に参加するかだけでなく、同じことを試みる他の企業に対してどのように勝ち抜くかを考えなければなりません。戦略が必要になったのです。ほとんどのビジネスの根本的な目的は価値を創造することであり、その価値はしばしば株主に対して創出される価値として測定され、時には同一視されます。ビジネスを指導する立場の人々にとって、それは価値をどのように創造するかを具体的に示すものではありません。また、組織のメンバーにとっても、彼らが何をすべきかを示すものではありません。彼らには方向性が必要であり、その方向性を戦略的にするのは、「どのように競争するのか？」という問いに答えることです。良い戦略は競争の基盤に対する洞察から生まれます。「どのように競争するのか？」という問いに答えることは、組織の外にある一連の独立した意志との衝突に備えることになります。それは、好意的に見える顧客の意志であり、最終的には私たちの運命には無関心です。また、競争相手の意志もあり、彼らは共通の利益を持つこともありますが、最終的には私たちを妨害しようとします。供給者という形での同盟者がいるかもしれませんが、私たちの企業と関わらなければ信頼性を失い、二正面作戦に直面することになります。さらに、規制当局、立法者、メディア、資金提供者など、私たちを助けたり妨げたりする他の存在もあり、彼らは私たちの側にいることもあれば、困難な時に厳しい要求をしてくることもありますが、すべてが変化する制約の環境を形成しています。戦略には準備が伴うため、私たちは戦略を計画と同一視しがちです。これは危険です。確実性を求めるあまり、知識のギャップによって設定された罠に陥り、完璧な計画を立てようとすることがあります。これは現実を直視しないことに他なりません。1871年、フォン・モルトケは「戦略について」という三ページのエッセイを書き、私たちにその現実を突きつけました。「戦略の志向は、利用可能な手段で達成できる最高の目的を実現することです」と彼は書いています。軍事戦略の場合、目的は政治によって決まります。しかし、利用可能な軍事手段が望ましい目的を達成不可能にすることもあります。その場合、目的を再考する必要があります。組織戦略の領域では、目的と手段の両方が曖昧で相互依存しています。両者の関係は相互的です。戦略家の最初の仕事は、資源を利用可能にし、それを展開することです。初期の資源展開は大まかに正確でなければならず、後から修正することはできません。ここでは、行動のかなり前に詳細な計画が必要です。 フォン・モルトケと彼のスタッフは、異なるシナリオにおける軍の展開のために、鉄道の時刻表に至るまで細心の準備を行いました。彼らがこのようにしたのは、細部が重要であり、準備が複雑で、中央の調整が不可欠であり、物事を正しく進めるための十分な時間があり、誰も彼らを妨げようとはしていなかったからです。彼らの動員計画のおかげで、1870年に戦争が宣言された際、フランス軍よりも早く国境に到達し、優れた戦力をもって戦争を彼らの領土に持ち込むことができました。これにより、彼らは競争上の優位性を得ました。展開中、フォン・モルトケ自身は小説を読むことに時間を費やしました。しかし、戦略の次の主要な課題、すなわちこれらの資源を作戦に活用することにおいては、状況が異なります。ここでは、私たちが制約をかけることはできても、命令することはできない相手の独立した意志に直面します。フォン・モルトケは、彼の最も有名な観察を続けます。 「作戦計画は、敵の主力との最初の遭遇を超えて、いかなる程度の確実性をもっても延長することはできない。」 キャンペーンの進行を見守る中で、初めに考えられたアイデアが論理的に展開していく様子を見ていると想像するのは、素人だけです。出来事の変化にかかわらず、指揮官は主要な目標に対して揺るぎない心を保つ必要がありますが、どの道がそれを実現するための最良の希望を提供するかを事前に確信することはできません。キャンペーンの間、彼は予測できなかった状況が発生するたびに、一連の決定を下さざるを得なくなります。この文章の最初の文は必要な真実です。彼の部隊が敵と接触する時点から、戦略家は独立した意志に直面し、クラウゼヴィッツのレスリングの試合に巻き込まれます。彼の行動の結果は敵の反応に依存します — たとえ敵が何もしないことを選んだとしても — そしてその反応は、いかなる程度の確実性をもっても予測することはできません。それらは合理的でない場合もあります。第二の文では、経験の声が聞こえてきます。1870年のキャンペーン中、フランス軍はフォン・モルトケが予想したことをほとんど実行しませんでした。彼の実用的な経験則は、相手の最良の選択肢を考え出し、それが実行されると仮定することでした。相手が別の行動をとっていると確信したとき、彼は自らの動きをそれに応じて調整しました。彼は冷静さを保ち、動じることはありませんでした。なぜなら、彼は自分の予測が正しいとは決して期待していなかったからです。外から見ると、天才がマスタープランに従っているように見えましたが、実際には目標に向かう最良の道を探している準備された心でした。結果として、失敗を重ねるフランスの指揮官たちは、彼にいくつかの近道を提供し、彼はそれを喜んで追いました。彼は戦略を実行する過程で決定を下す準備をしていました。彼はそれを「自発的な行為」と呼び、これらは初期の計画と同様に戦略の一部でした。 彼は、大規模な部隊の指揮官への自身のアドバイスを反映した一節で、そうした決定を下すために必要な知的な規律について説明しています。 「すべてのケースは独自のものです。すべては、あらゆる状況が覆い隠す不確実性の霧を見通し、知っていることを正確に評価し、知らないことを推測し、迅速に結論に達し、その結論を力強く、揺るぎなく実行することにかかっています。」彼は、偶然の出来事、事故や誤り、誤解や妄想、そして「運命」と呼ばれるものがさらなる困難を生み出す中で、行動の方針を決定することを期待していました。このように聞こえるかもしれませんが、実際には、物事をその場で考えながら進めることではありません。しかし、これが戦争の遂行が完全に盲目的で恣意的であることを意味するわけではありません。確率のバランスとして、すべての偶然の出来事の合計は、一方にとっても他方にとっても同じように不利または有利であり、各ケースで少なくとも理にかなった指示を出す指揮官は、たとえ最適でなくても成功の可能性が高いのです。これを実行するためには、理論的な知識だけでは不十分であることは言うまでもありません。この自由で実践的な技術を習得することは、軍事訓練によって形成され、軍事史や人生そのものから得た経験に導かれる心と性格の資質を育むことを意味します。結局のところ、指揮官の評判は彼の成功にかかっています。その成功がどれだけ彼自身の努力によるものかは非常に言い難いことです。状況の圧倒的な力の前では、どんな優れた人間でも失敗する可能性があり、同様に平凡さを守ることもあります。それでも、長い目で見れば、幸運を享受する人々は通常、それに見合った努力をしているのです。戦略には、実際的な価値のある一般的なルールや定理は存在しないとフォン・モルトケは指摘します。それは科学ではなく、良い戦略が成功を保証するものではありません。 実際、戦略は敵を打ち負かすための手段を戦術に提供し、軍隊を指揮し、戦場で結集させる方法によって成功の可能性を高めることができます。一方で、戦略はすべての成功した交戦を基にしてさらにそれを活用します。戦術的な勝利の前では、戦略の要求は静かであり、新たに生まれた状況に適応しなければなりません。戦略は便宜のシステムです。それは科学以上のものであり、実生活に知識を応用すること、常に変化する状況の中でオリジナルの指導的アイデアを進化させること、最も困難な条件下で行動を起こす技術です。 これは、約150年前の根本的な見解です。フォン・モルトケは、戦略が長期的な計画であり、「作戦」が短期的な行動であるという、非常に確立された概念を実質的に否定しています。しかし、もし私たちが今戦略を行っていないのなら、いつ行うのでしょうか？戦略に価値があるのなら、それは今私たちが行っているものでなければなりません。 それは業務に影響を与えなければなりません。私たちの業務は戦略に基づいていなければならず、その根拠を提供しなければなりません。業務は戦略の具現化であるべきです。そうでなければ、組織は自分たちがどこに向かっているのか、何を達成しようとしているのかを知らずに行動していることになります。それは盲目的です。フォン・モルトケは、戦略の価値を非常に高く評価しており、組織のリーダーが常に明確に心に留めておくべき「目的」の表現として位置づけています。そして、何が起ころうともそれに従うべきです。戦略は道ではなく、方向性です。方向性は目的地を示すことや、単にコンパスの方位を示すことで設定できます。「サンフランシスコに行け」や「西へ行け、若者よ」といった形で示されることもあります。戦略的な方向性を持つためには、競争が関与する必要があります。つまり、誰かが私たちを止めようとしたり、私たちより先に目的地に到達しようとしたりする必要があります。西へ向かうには計画が必要であり、それによってリソースを集め、配分し、イベントの順序を決めることが求められます。西へのレースには戦略が必要です。社会主義経済におけるビジネスは計画を必要とし、それには管理者の資源配分スキルが求められます。一方、市場経済におけるビジネスは戦略を必要とし、競争優位を得るためにリソースを配分できる指揮官の追加的なスキルが求められます。戦略は、利用可能な手段を考慮して「最大の目的を実現しよう」とします。手段は限られており、それが戦略の内容を部分的に決定します。もし無限のリソースがあれば、戦略についてあまり心配する必要はないでしょう。何かを試みて失敗した場合、損失を計上し、リソースを集めて再挑戦すればよいのです。しかし、誰もそのような状況にはいません。リソースが制約されるほど、私たちは賢くなる必要があります。限られたリソースを持つ私たちは、それらをどのように配分するかについて選択をしなければなりません。すべてを行うことはできません。理想的には、コンパスの方位と目的地の両方を決定することで方向性を設定します。しかし、両方を設定できない場合もあります。長期的な不確実性が非常に高い場合、遠い将来にどこに到達したいのかを言うことができないかもしれません。たとえば、今後数年間で市場に大きな影響を与える技術や規制の変化が予想されている場合、その正確な性質やタイミングは不明です。しかし、あまり心配する必要はないかもしれません。ロサンゼルスに到着することは、サンフランシスコに到着することと同じくらい有益かもしれません。重要なのは、行動を起こすことです。どのような変化が起こる可能性があるかを広く把握していれば、「西へ行け」といったコンパスの方位で進むことができ、将来の選択肢を開いておくことができます。一方で、短期的な不確実性が非常に高く、市場が現在非常に不安定な場合、今後数ヶ月の間に西へ行くべきか北へ行くべきかを判断できないかもしれません。しかし、状況が落ち着いたときにどこに到達したいのかは明確であるかもしれません。 その場合、目的地は有能な組織に十分な指針を与え、不確実な時期を巧みに切り抜け、出発点よりも良い状況に到達することを可能にします。戦略ができる最善のことは、成功の確率を提供し、自分に有利な状況を作り出すことです。運も一役買いますが、優れた戦略家はサイコロを操作することで運を引き寄せることができます。フォン・モルトケは資源配分に関する最初の決定を避けることはありませんが、それを問題の終わりとは考えていません。キャンペーンを実施するには、継続的な意思決定が必要であり、完璧な決定を求めるのではなく、状況に応じて合理的な決定を下すことが求められます。「今、ちょうど良い」決定を下し、状況を変えるために行動を起こし、その後次の決定に進む必要があります。確率の法則によれば、私たちの決定が reasonably good であれば、災害を避けることができ、かなり良い結果を得る可能性が高いです。すべてをどうするかについて一つの大きな決定を下そうとする人や、まったく決定を下さない人よりも、確実に優れた結果を出すことができるでしょう。私たちは一連の小さな選択を行うことで運を操作し、さらなる選択肢を広げます。このためには知識だけでなく、先天的な才能と訓練を通じて得た判断力とスキルも必要です。戦略を立てることは、すべての実践的なスキルと同様に、実践を通じてのみ習得できる技術です。自分自身や他者の経験から学ぶことが重要です。したがって、目標は常に一定ですが、道筋は変わることがあります。実際、通常は変わるべきです。元の目標の存在は、決定に一貫性を与え、状況が変化する中でのその後の意思決定の基準を提供します。しかし、戦略とオペレーション、戦略の開発と実行の関係は相互的です。「戦略は、成功した関与を基にしてさらにそれを活用します。」戦略は、運を操作するために行動の効果を観察し、成功を活用することに関するものです。したがって、組織は思考と行動のループを回ります。戦略とオペレーションは、違いのない区別となります。私たちが観察できるのは、行動を取る組織だけです。その結果が意図されたものであろうとなかろうと関係ありませんが、戦略とオペレーションを区別することはできます。オペレーションは物事を正しく行うことに関するものであり、問題に反応し、弱点を排除することが含まれます。オペレーションを実施する際には、最も弱い部分がその強さを決定します。他者を模倣することで改善することができ、オペレーショナルエクセレンスを達成することはベストプラクティスを採用することを意味します。一方、戦略は正しいことを行うことに関するものであり、事象を積極的に形成し、強みに投資することが含まれます。戦略を作成する際には、いくつかのことを行うことを決定し、他のことを行わないことを選択しなければなりません。他者と差別化することで、自分に有利な状況を作り出すことができます。良い戦略は独自性を追求します。 計画ではなく、戦略とは意思決定のための枠組みです。それは方向性に関する独自の選択であり、その後の行動に関する選択を可能にします。戦略は、組織がその選択を行う準備を整えます。戦略がなければ、組織が行う行動は恣意的な活動の集合に陥ってしまいます。戦略は、人々が活動を振り返ることを可能にし、次に何をすべきかを決定するための根拠を与えます。強固な戦略は、競合他社が特定の行動をとることに依存しません。独立した意志を制御しようとはせず、むしろ「便宜のシステム」であるべきです—ここでの「システム」が重要です。フォン・モルトケは最悪のシナリオを考慮し、リスクに備えつつ、好機を活かす準備をしていました。このような思考は、余裕のある空間、時間、資源を生み出しました。彼の対戦相手が彼の恐れていたことをしなかったとき、彼はその余裕を活用しました。彼は一つの計画を立てたわけではありませんが、準備はしていました。彼は自らの便宜を利用できるシステムを作り上げました。彼の対戦相手は、彼よりも先に選択肢を失ってしまいました。したがって、戦略は「常に変化する状況の下での独自の指導的アイデアの進化」となります。戦略とは、考え抜かれた目的を持った行動です。 1871年のこの三ページのエッセイのように簡潔に表現されることは稀ですが、フォン・モルトケの戦略に関する考え方がビジネス界で支持を得ている、あるいは合意が形成されつつあるという理由があるかもしれません。 戦略、計画、準備 1970年代のピークを過ぎて、イゴール・アンソフやピーター・ロレンジのような著者たちが率いる戦略的計画の学派は、人気を失っています。彼らはフォン・ビューロウの後継者でした。ヘンリー・ミンツバーグは、戦略的計画の批判をまとめた『戦略的計画の興亡』という400ページ以上の書籍を著し、彼の努力はクレームを伴うクラウゼヴィッツの役割を果たしました。この本が1994年に出版されたことを考えると、冷静に受け止めるべきです。彼が「何をすべきでないか」を説明するのに多くの労力を費やしているのは悲しいことです。一方、クラウゼヴィッツやフォン・モルトケは「何をすべきか」に集中していました。ミンツバーグは「正式な計画は戦略を生み出すのではなく、他の方法で生み出された戦略の結果に対処する」と指摘しています。彼が他の場所で「戦略を作り上げる」と表現している方法です。順序が重要です：まず戦略、次に計画です。戦略を計画として捉える考え方が衰退している一方で、意思決定のための枠組みとしての戦略の考え方は広がりを見せています。この変化は実務者によって推進されています。2001年に発表された記事では、フォン・モルトケのエッセイの原則を130年後に再発見し、キャシー・アイゼンハルトとドン・サルは、Yahoo!やeBay、DellやCisco、MiramaxやNortelなどの企業が戦略を「シンプルなルール」として捉え、意思決定を導いている例を挙げています。この例は、アイデアを新しく現代的に聞こえさせますが、実際には単に啓発されたものに過ぎません。 より啓発された見解を持つ人々の中には、プランナー自身も含まれています。ダニエル・シンプソンは、米国に本社を置く30億ドルの消費財会社で戦略と計画の責任者として9年間働いていました。計画の結果に失望し、ミンツバーグが苦労して書いた文献の多くを吸収する必要があることに疑問を抱いたシンプソンは（彼の意見では、その一部は「あまり役に立たない」し、一部は「完全に無意味」と表現しています）、成功の鍵は「全体的な方向性と柔軟性を持つ能力」であると結論づけました。彼が引用する成功事例は、ウェルチの「計画的機会主義」であり、これはフォン・モルトケが直接的な影響を与えたことが確実にわかっているケースです。ウェルチ自身は、この分野で大きな影響力を持っていました。なぜなら、GEの地位や彼の実績だけでなく、彼の在任初期にはGEが戦略的計画の先駆者として広く認識されていたからです。ウェルチの見解は、戦略的思考がほぼ消失してしまった結果、1984年には計画システムを解体したというものでした。 シンプソンはウェルチを引用した後に興味深いコメントを加えます。「私は、より成功した企業はこのような計画的機会主義を通じて発展していると思います。例外的なCEOのビジョンによってではなく」と彼は書いています。「彼らはビジョナリーなCEOを持つ企業ほどメディアの注目を浴びることはありませんが、より一般的です。」これは驚くべきことではありません。例外的なCEOは定義上、稀です。しかし、これはまた、プロイセンの改革者たちの元々の意図、すなわち天才によって導かれることに依存しない知的な組織を創造することが、ビジネスにおいても真実であることを示しています。そして、私たちの戦略に関する考え方がフォン・モルトケの考えに追いついている証拠があるとしても、現時点ではまだ遅れています。私たちはビジネスの成功において運が一役買っていることを認めることに非常に消極的です。メディアはCEOヒーローのカルトを作り上げ、彼らの給与は今や落ち着かない株主たちを反乱者に変えています。リーダーの評判は最終的には成功に基づいていることを思い出すべきです。「その成功が実際に彼自身の努力によるものがどれほどかを言うのは非常に難しいのです。」 これは深刻な問題です。最近の学術的な記事では、CEOの有名度が高いほど、彼らが自社の行動や業績をコントロールできると認識される度合いが高くなると主張しています。これにより、CEOは自らの有名さに関連する行動を取り続け、傲慢さを生むことになります。これは二重の危険をもたらします：外部の出来事をコントロールできるという幻想（すなわち、摩擦を否定すること）と、成功に対して自分だけが責任を負っているという幻想であり、その結果、必要以上に多くを指揮しようとする傾向が生じます（すなわち、計画的機会主義の核心原則の逆転）。傲慢さは、第2章で検討した組織の停滞という致命的なサイクルへの回帰を助長します。摩擦は人間の有限性に根ざしているため、それを無視することは神のように振る舞うことに他なりません。CEOヒーローにその能力を帰属させることは、 出来事をコントロールし、良い運や悪い運に左右されないことは、根本的にはギリシャの多神教や、極端な例として中世の神学を思わせる形而上学的な世界観です。したがって、戦略には特定の思考様式が求められます。それは方向性を定め、フォン・モルトケが「目標」や「目的」と呼ぶものを明確に包含します。この要素を「目標」と呼びましょう。目標は終点や目的地であり、目指すことはその方向を指し示すことを意味します。つまり、「西に向かう」ことと「サンフランシスコに到達する」ことの両方を含みます。目標は、組織が競争優位を得るために達成しようとしていることを定義します。目標を達成するための方法は、可能な目標を市場が提供する外部の機会や私たちの内部の能力に関連付けることに依存します。戦略的に考えるプロセスは、図11のように三角形の三つの点を関連付けることを含みます。 私たちはこれをやりたいのか？ 競争優位 能力 機会 これは私たちができることなのか？ これは実現可能なのか？ 図11 良い戦略は現実的で一貫性がある 良い戦略は、私たちの能力、検出できる機会、そして目標との間に一貫性を生み出します。異なる人々は、これらの三つの要素のうちの一つに着手し、より重視する傾向があります。どこから始めるかは重要ではありません。どこにたどり着くかが重要です。その結果は、統一性でなければなりません。いずれかの要素が独立して浮遊したり、他の要素を犠牲にして支配的になったり、単に不適合であったりすると、時間が経つにつれて破滅が訪れます。戦略の三角形は、フォン・モルトケが戦略の本質について最初に述べた観察、すなわち目的と手段の相互関係を私たちに突きつけます。両者は曖昧で相互依存しています。私たちの日常の問題のほとんどにおいて、目的は既定のものであり、固定されていて、私たちはそれを達成する手段を考え出す必要があります。図11では、二方向の矢印が、手段（私たちの能力と直面する機会）に対する考慮が目的（私たちの目標）を共に決定することを示しています。相互関係は、戦略的思考だけでなく、意思決定や行動にも浸透しています。私たちの行動の影響は、単に私たちが何をするかだけでなく、他の独立した意志の行動にも依存するため、戦略は新たに生じた状況に適応する必要があります。したがって、戦略は「便宜のシステム」となります。戦略の課題は、方向性を定める初期の行為によって完了するわけではありません。戦略は、行動が行われ、古い機会が閉じ、新しい機会が生まれ、新しい能力が構築されるにつれてさらに発展します。戦略の開発と実行の関係も相互的です。戦略を実行することは、考え、行動し、学び、適応することを意味します。それはループを回ることを意味します。目的と手段の再評価は継続的です。目的と手段を評価する際には、何よりも現実的である必要があります。戦略を開発することは知的な活動であり、事実を見極め、合理性を適用することを含みます。リーダーシップは道徳的な活動ではなく、人々との関係を築き、感情的なコミットメントを生み出すことを含みます。 既存の感情的なコミットメントに基づいて戦略を構築することは、災難を招く危険があります。人々が、他の多くの人々がそうしているからという理由で、自分には実際にはできないことができると自分を納得させたり、自社のエンジニアが好きだからという理由で市場が最新の研究開発の成果を喜ぶと信じ込んだりすると、戦略は失敗します。企業が、CEOの株式オプションを増やすためだけに、2年で競争者から市場のリーダーシップの地位に成長することを目指すと、株主のお金は失敗した買収や無駄な投資に浪費されます。 ポーターの5つの力やバリューチェーンモデル、BCGやマッキンゼーが使用する競争ポジションを示すマトリックス、コスト分析、供給曲線、市場セグメンテーションなど、多くの有名な戦略開発ツールは、実際には状況を分析し、成功を導く要因を探るための道具です。これらは非常に有用ですが、戦略を生み出すものではありません。情報を整理し、現実の複雑さを簡素化し、状況の本質に焦点を当てる手助けをしますが、競争の基盤に対する洞察を生み出す場合にのみ効果的です。 クラウゼヴィッツの戦略に関する考え方の中心的な概念は、戦争の目的とそれを実現するために採用される戦略は、「競争の基盤」と彼が「重心」と呼んだものを理解することから発展すべきだというものでした。「敵の戦争努力におけるこの重心を見極め、その影響範囲を特定することは、戦略的判断の中心的なポイントです」と彼は書いています。この用語は、摩擦と同様に力学から借用されたものです。重心は常に最大の質量が集まる場所にあり、荷重の重心に対して加えられるすべての力が最も効果的であるのと同様に、戦争においてもそうです。各当事者の力、単独の国家であれ、パートナーの同盟であれ、一定の統一性を持ち、その結果として一定の一貫性を持っています。一貫性があるところに、重心に類似したものが見つかります。したがって、これらの力の中には特定の重心があり、その動きと方向が他のポイントを支配します。そして、これらの重心は、最大の力が集まる場所に存在します。 ビジネスにおいても同様です。企業は広範な活動に従事しています。戦略的思考の技術は、その中で決定的な差別化要因、競争優位の決定要因を特定することです。それは、膨大な活動を把握し、整理し、違いを生む本質に正確に簡素化することを含みます。真の戦略家は複雑さを簡素化する人です。それを一貫してうまく行える人は多くありません。クラウゼヴィッツはそれを理解していました。 実際、彼は戦略的洞察をもたらす資質が非常に稀であると判断し、それを説明する章に「軍事的天才」というタイトルを付けました。この多くの誤用にさらされている用語には注意が必要です。クラウゼヴィッツは、カントによって定義された正確な意味でこの言葉を使っていました。天才とは、芸術などの人間の実践のルールを直感的に発展させる自然の贈り物です。クラウゼヴィッツのコメントは引用する価値があります。 「もし彼がこの常に予期しない事態との闘いにおいて成功を収めるためには、二つの資質が不可欠です。第一に、たとえこの高まった暗闇の中でも、真実へと導く内なる光の矢を持つ心、そしてその薄明かりに従う勇気です。前者はフランス語の表現「クー・ド・エイル」で表現でき、後者は確信です。」これは少し危険に聞こえます。頑固さや耳を傾けないこと、独自の agenda を持つことの言い訳になりかねません。だからこそ、それは稀なのです。重要なのは、洞察に基づく決意です。クラウゼヴィッツはこれを理解していました。 「非常に洗練された能力を持ち、最も困難な問題に立ち向かう勇気を持っている人々がいる一方で、困難な状況で決断を下すことができない人々もいます。彼らの勇気と洞察は互いに離れており、決して出会うことがないため、決断を下すことができません。確信は、リスクを取る必要があることを認識する心の働きから生じ、その認識によってリスクを取る意志を生み出します… 戦争の天才の兆候は、平均的な成功率です。」 不確実性の中で良い判断を下す現象は、その後、慎重に検討される対象となりました。それは直感の利用に関するものです。心理学者ゲイリー・クラインは、直感的な意思決定について研究を行いました。特定の分野の専門家が意思決定を行う状況を観察する中で、クラインは彼らが選択肢を開発し評価する従来の「合理的モデル」に従っていないことに気づきました。彼らは、非専門家や時には自分自身にも「第六感」と見える答えに直接到達しているようでした。分析すると、この第六感は完全に合理的であることが判明しました。それはパターン認識に基づいていました。専門家は、長年の経験を通じて期待のパターンを構築し、パターンを破る異常な事象が発生した際にはすぐに気づきます。これらの信号は、彼らにとって「正しい」決定を明らかにします。他の人々には直感的に見え、彼ら自身もそう感じますが、その直感は訓練され、合理的です。クラウゼヴィッツはこれをフランス語で「クー・ド・エイル」、つまり熟練した目の一瞥と呼びました。ドイツ語では「フィンガーシュピッツェンゲフィール」、つまり「指先の感覚」と呼ばれることが一般的です。英語圏では、より本能的に「直感」と表現されます。言語に関わらず、訓練された直感が洞察の基盤です。この規律をフォン・モルトケは軍事戦略の分野で習得しました。 ビジネスの重心に関する洞察は、長年の経験を持ち、その経験を反映させる能力に優れた人々から得られることが多いです。彼らはその経験が示すパターンに気づくことで、すべての要素がどのように関連しているかを理解し、本質を把握し、明確に表現することができます。このため、他の人々にとっては混乱した事実の塊であるものが、彼らにとっては明確なパターンの集合となり、多くの問題に対する答えが明らかになります。したがって、彼らは行動する勇気を持っています。彼らはその理解に基づいて意思決定を行い、その理解が確かなものであるため、長期的には正しい判断を下すことが多く、クラウゼヴィッツが指摘するような平均以上の成功率を示します。私たちは彼らを「良い判断力を持つ」と表現することが多いですが、彼らの判断はパターン認識に基づいているため、その質は文脈に依存し、すべての人間活動の分野で必ずしも発揮されるわけではありません。 この点を示す短い話があります。数年前、私は家庭用ボイラーの製造業者を訪れました。その時、その会社は市場で3位であり、良好な利益を上げているだけでなく、シェアを拡大し、2位の競合との差を縮めていました。私はすべてのトップエグゼクティブに、なぜその会社が成功しているのかを尋ねました。ある人は製品の品質だと言いましたが、競合製品との違いは小さいと認めました。別の人はブランドだと言いましたが、市場リーダーのブランドも非常に強いと認めざるを得ませんでした。こうしたやり取りが続きました。研究開発、技術、生産効率、納期、顧客サービス — すべてに支持者がいましたが、どれも単独では説得力に欠けていました。最後のインタビューは社長とのものでした。再度、なぜビジネスが成功しているのかを尋ねました。「私たちのビジネスがどのように機能しているかをお話ししましょう」と彼は言いました。「私たちの家庭用ビジネスのほとんどは、既存のボイラーの交換用です。人々はボイラーが故障したときに交換します。ボイラーが故障したとき、あなたはどうしますか？インストーラーに電話します」と彼は続け、自分の質問に答えました。「彼がボイラーが古すぎて修理できないと言ったら、あなたはどうしますか？」彼は一瞬間を置きました。「お教えしましょう。彼の提案に従います。そして、新しいボイラーをどれにするか尋ねると、彼もそれを教えてくれます。だから、90パーセントの購入決定はインストーラーによって行われます。」彼はこのことを理解させるために一息つきました。「私たちのビジネスは、インストーラーへのサービスに関するものです。しかし、私だけがそれを理解しています。彼らは皆、私を頭の固い老人だと思っています。」彼は私の目を見つめました。「私たちは、競合他社よりもインストーラーにより良いサービスを提供しているから成功しています。しかし、私たちはさらに良くできると知っています。会社全体をインストーラーへのサービス最適化に向けて動かせば、」 「バリューチェーン全体にわたって、私たちは市場のリーダーになることができる。」 すべてが非常にシンプルに思えました。理にかなっていました。会社は、他のどの競合よりもインストーラーへのサービス向上に取り組んでいることが明らかでした。誰もがそれが重要であることを知っていましたが、他にも多くの重要な要素がありました。唯一、マネージングディレクターだけがそれを不可欠だと考えていました。彼は30年の経験を通じて築き上げたビジネスのすべての詳細を把握していました。彼は自分の森の中のすべての木を知っているだけでなく、それぞれの木の樹皮の状態をも説明できました。しかし、彼だけが森全体の形を明確に説明できました。彼は競争の基盤、ビジネスの重心、そして競争優位の源泉を理解していました。これが彼のすべての運営上の決定に影響を与えていました。彼は、インストーラーが会社のサイトを訪れる回数を増やしたいと考えていました。すでに競合他社よりも多く訪れているのですが、新しいトレーニングセンターを建設したいとも思っていました。彼はインストール用の文書の質にこだわり、インストーラーが部品を待つ時間を無駄にしないように、ディストリビューターでのスペアパーツの供給を増やすために必要な投資を惜しまなかったのです。彼は、会社が開発中の新しいボイラーのラインがエネルギー効率が高く、静かで信頼性があり、何よりも取り付けが簡単であることを望んでいました。こうして、彼の取り組みは成果を上げていました。彼は、インストーラーへのサービス最適化に焦点を当てるために、トップチーム全体を集めた戦略ワークショップを開催したいと考えていました。彼らはすでに暗黙の戦略を実行していましたが、それが明確になり、トップチームがより一体化するにつれて、意思決定と実行がより集中していきました。執筆時点で、会社は第2位の競合を追い越し、市場のリーダーとのギャップを縮めています。この例では、インストーラーへのサービスが、私の友人たちが活用しようとしている競争優位の源泉です。彼らの目標は、選択したセグメントでのリーダーシップを達成することです。彼らは、インストーラーにとっての選ばれる供給者になることを市場全体の機会として特定し、それを卓越することで主要な競合の地位を揺るがしています。彼らはすでにそのための能力を持っていますが、さらにその能力に投資し、新たな能力を創出しています。彼らはすべての成功した戦略家が行うことを実践しており、既存の強みをさらに強化しています。したがって、彼らは一貫した戦略を持っており、戦略の三角形の3つの角を結びつけています。彼らの能力は構築に時間がかかり、複雑で相互に絡み合っています。これにより、会社は市場で持続可能な地位を築くことができ、競合他社が同じことを同じように行うのを難しくする障壁を作り出しています。彼らがインストーラーに提供する提案は非常に強力です。その結果、評判などのさらなる無形の利点が生まれています。 彼らの提案は模倣が難しくなっており、強みへの投資を続けることで、企業はその優位性を維持しています。彼らの戦略はすべての意思決定や運営計画に影響を与えています。この戦略は、常に変化する状況の中で中心的なアイデアとして追求されています。競合他社も同様のゲームを強いられており、ビジネス全体の重心はインストーラーへのサービスにあります。他のビジネスでは、複数の重心を持つことが可能です。航空業界では、ビジネス旅行者に焦点を当てたサービスを基に競争することができますが、過去10年間で、価格を基に競争するという別の選択肢があることに気づいた企業もあります。低コスト航空会社は、非常に異なる価値提案を提供し、別の市場機会とそれに対応する能力のセットに基づいて、ビジネス全体を変革しました。重心は静的ではありません。例えば、技術の変化は、コンピュータビジネスにおける競争の基盤をCPUの時代から分散サーバー、PC、そしてノートパソコンへと変化させました。元々の支配的プレイヤーであるIBMは、ポジションを迅速にシフトできず、危機を経て、非常に異なる多様な競争環境の中で生き残る企業として再出発しました。競争の重心を特定することは、方向性を設定するための第一歩であり、その後の意思決定に影響を与えます。最も基本的な戦略的決定は、コンパスの進行方向や目的地を決定するものです。そこから投資、資源配分、行動に関するさらなる決定が続きます。方向性は道に変えられなければならず、そのルートは常に重心によって情報提供されますが、変化する状況も考慮に入れなければなりません。つまり、戦略を実現するためには、幅広い人々による一連の決定が必要です。戦略の文脈で行われるこれらの決定は、目的と手段の相互関係を持ち、それが特徴となります。全体的な方向性に関わるため、これらの決定は機能横断的であり、フォン・モルトケが指摘したように、状況がユニークであるため「一回限り」の傾向があります。もし、ゲイリー・クラインが説明した自然で直感的な意思決定アプローチでこれらに取り組むと、誤った判断を下すリスクが高まります。私たちが戦略の専門家でない限り（一部のコンサルタントがそうであるように）、私たちの経験の基盤が適切である可能性は低く、特定のタイプの問題として先入観を持って判断してしまうことがあります。これは、ボイラー会社のほとんどの機能的な幹部が、インストーラーへのサービスが重心であることを見抜けなかった主な理由です。彼らはそれが重要であることを知っていましたが、何かが重要であることを知っていることと、それが競争の基盤であることを認識することには大きな違いがあります。問題の性質自体が危険にさらされているときに、不適切な経験の基盤を持つことは危険です。 私たちは特定の解決策やその種類に感情的に固執してしまうことがあります。そのため、私たちは多様なチームを編成し、質問の枠組みを考えることから選択肢の生成、選択肢の評価、そして再び質問の枠組みを見直すという、規律あるプロセスを進める必要があります。高パフォーマンスのチームは、平均的なチームよりもこのループをより迅速に回り、より頻繁に再枠組みを行うという特徴があります。創造的な解決策を生み出すのは、通常この再枠組みのプロセスです。これは、線形的な思考ではなく、体系的な「ループを回る」思考を伴うため、フォン・モルトケは戦略を「自由な実践的な技術」と呼ぶことができます。 常に変化する状況下での意思決定の指針を提供するために、戦略は意図として考えることができます。ここで重要なのは、戦略の開発が何をしないかも同様に重要であるということです。必要なのは、ある程度は手を加えずにおくことです。摩擦のある環境において戦略が何であるべきかを理解するために、私たちはその最も本質的な要素のミニマリスト的な定義を求めています。基本的に、戦略は意図を明確にする必要があります。意図とは、ある結果（目的）を達成するために今（タスク）何かをするという決定です。この決定は状況と目標の影響を受けます。状況の良い分析は、単に起こっていることの説明にとどまらず、競争の基盤やビジネスの重心に対する洞察をもたらします。戦略は本質的に計画ではなく意図であり、知識のギャップがあるために結果を計画することはできず、達成したいという意志を表現することしかできません。また、効果のギャップがあるため、私たちの行動の結果が何であるかを確実に知ることはできず、望む結果を得るために行動を修正する必要があるでしょう。それを行うためには、私たちが望む結果について明確である必要があります。運が良ければ、私たちは周囲の不確実性の霧をある程度突き抜けて、コンパスの方向と目的地を設定できるかもしれません。運が悪ければ、どちらについても自信が持てないかもしれません。ほとんどの場合、私たちはどちらか一方をある程度は行うことができるでしょう。どんな不確実性があっても、組織は自らの進むべき方向と次に何をすべきかについての考えを持っている必要があります。すべての場合において、特に短期的および長期的な不確実性が高い最悪のケースでは、戦略的思考の相互的な性質を利用して助けを得ることができます。目的と手段のループを回ることで、戦略に必要な最小限を定義することができます。目的地について不確かであっても、最終的な状態を特定することができ、コンパスの方向について不確かであっても、次のステップを特定することができます。例えば、目的地について不確かであるとしましょう：私たちはサンフランシスコに行きたいのかどうかわかりません。しかし、私たちはそれが港と肥沃な内陸を持つ海岸のどこかであることは知っています。ロサンゼルスも条件に合うかもしれませんが、まだ確定することはできませんし、する必要もありません。 私たちは、今日どの製品市場セグメントで競争したいかを、3年後に明確に言うことができないかもしれません。しかし、現在の立場に基づいて言えるのは、競争の基盤が顧客サービスである高級セグメントになるだろうということです。その最終的な状態から逆算して考えることで、現在からその時点までに何をすべきかを明らかにすることができます。つまり、現在の状況から外挿するのではなく、望ましい未来から逆に考えるのです。逆算することで、次のステップを導き出すことができます。 例えば、私たちが進むべき方向に迷っているとしましょう。西に行くべきか南に行くべきか分からない。しかし、今いる場所からは動かなければならないことは分かっており、そのためには何らかの移動手段が必要です。そこで、荷車と物資を手に入れることが現在の優先事項になります。また、現在の市場の混乱がどれくらい続くかや、顧客の製品の優先順位がどうなるかを予測することはできないかもしれませんが、何が起ころうとも、コストを削減し、顧客サービスを改善しなければならないことは確かです。未来がどうなるにせよ、今これを実行することで、現在の制約を取り除き、私たちにとって利用可能な選択肢を増やすことができます。現在の本質的な要求を考えることで、次のステップを導き出すことも可能です。 最終的な状態を市場のポジションや能力、またはその両方として捉え、能力を安定させ、機会を開いていくことが重要です。 最終的な状態の逆算と次のステップの分析を組み合わせることで、概念的かつ図式的に「戦略的階段」と呼ばれるものを作成することができます。マイケル・ヘイとピーター・ウィリアムソンがこのモデルを開発し、彼らの考え方が日本の建設機械会社コマツの驚異的な成長を導くためにどのように使われたかを示しています。コマツは、安価で信頼性の低い製品を製造する小規模な地元メーカーから、世界のリーダーへと成長するのに約20年を要しました。その過程で、コマツは「マルC」というモットーを掲げ、1971年にコマツが旅を始めた時点での世界のリーダーであるキャタピラーを「囲み、打ち負かす」ことを目指しました。その野心は当時は素晴らしいものでしたが、無作為に選ばれたわけではありませんでした。長期的には、キャタピラーに匹敵し、追い越さなければコマツは生き残れないという結論に至ったのです。コマツは、日本に留まっていても、世界のリーダーとの直接競争を避けることはできず、挑戦に正面から向き合い、克服しなければ大きな不利を被ることになると分析しました。キャタピラーの強力な能力が、コマツが達成すべき最終的な状態を示していました。コマツはそこから逆算して、一連の決定的なポイントを作り出し、ヘイとウィリアムソンはそれを階段を構成するステップとして特徴づけています。それぞれのステップは前のステップに基づいています。 マルク・クルー 能力の多様化 | F8Fプロジェクト および、高い機会の差別化 | ラジオコントロール Vi0プロジェクト コスト部品削減 「プロジェクトA」 ディーラーとサプライヤーのための品質管理 時間 ——— 図13 コマツの戦略的階段 各ステップは、経済性と顧客のニーズに基づいて特定され、順序付けられました。建設会社が低品質の製品を購入することに興味を持つことはありません。現場で機器が故障すれば、ダウンタイムのコストや修理・交換にかかる費用はすぐに膨れ上がります。品質と信頼性にはお金を払う価値があるため、品質が最優先されなければなりません。コマツが競合他社と同じ品質を提供した場合、次は価格が決定要因となります。したがって、コストは重要ですが、品質が達成された後の話です。その後は、シェアを獲得するために専門的な機器の開発が必要となり、製品の差別化が次のステップとなります。これらのステップは「社長のテーマ」として年間の方針を形成しました。各ステップはプロジェクトとして始まりました。品質は技術のライセンス供与や、社内でのトータルクオリティコントロールシステムの構築によって取り組まれました。それが達成されると、部品削減プロジェクトやサプライチェーンの合理化によってコストが削減されました。しかし、品質は維持されなければなりません。階段のように、各ステップはその下のステップに支えられ、全体はすべてのステップに依存しています。したがって、主要な努力がコストにシフトする中で、品質への取り組みはプロセスに組み込まれ、ディーラーやサプライヤーにも広がりました。各ステップの計画は、企業の幹部によってではなく、それぞれに割り当てられたチームによって作成されました。この階段は、コマツが遠い未来を現在に結びつけることを可能にしました。長期的な視野は不確実性を生み出し、現実の現在と未来の目標との間には大きな能力と市場ポジションのギャップがあり、多くのことを成し遂げる必要があることを意味しました。この階段は、コマツが多くのことを構造化し、焦点を絞るために時間を活用することを可能にしました。もし会社がすべてを一度に行おうとしたなら、進展は難しく、あるいは不可能だったでしょう。自ら作り出した複雑さに足を取られてしまったでしょう。代わりに、コマツは一度に一つのテーマに焦点を当てることで、巨大な変革プログラムを進めていきました。それぞれのテーマは、前のものを改善し、将来の選択肢を開き、次に何が来るかを見据えて実施されました。したがって、最初の焦点は品質でしたが、それはあらゆるコストをかけて達成できるものではありませんでした。なぜなら、コストが次の焦点となることは皆が知っていたからです - ただし、当時はどのように対処するかはわかりませんでした。長期的な視野は不確実性を生み出し、最終的な状態の性質は当初はかなり曖昧で、徐々に形を持つようになりました。このように方向性を定義することは、会社にとって十分でありながら過剰ではない進展をもたらしました。複雑さは実行の最も厄介な敵です。環境が複雑であれば、内部でその複雑さを反映させる誘惑があります。 もし状況が急速に変化しているなら、内部の変化のペースに合わせようとする誘惑があります。実際、組織がこの変化に対応するためには、できるだけ内部の予測可能性を高め、物事をシンプルにする必要があります。 組織は、全体の意図に関連する多くのシンプルなことを行うことで複雑さに対処できます。階段のステップはやるべきことリストではなく、全体の要素として互いに関連するタスクのセットです。すべてのタスクが同等であるわけではありません。各レベルでは、1つのタスクが「主要な努力」として定義されます。階段のステップは、会社の毎年の主要な努力（コマツでは「社長のテーマ」）を戦略的なレベルで定義します。初年度には品質以外にも多くのことが進行していましたが、品質への取り組みが最優先でリソースを確保し、最も優れた人材を集め、成功の主要な指標となりました。「主要な努力」とは、成功しなければならない唯一のものであり、それ自体が他の何よりも大きな影響を持つか、他のことがそれに依存しているからです。リソースが不足する場合、それは最後に削減されるものです。リソースが増える場合、それは最優先で配分されます。そこに問題が発生すれば、必要に応じて他のことは放置されて修正されます。方向性が組織内で伝達されるにつれて、各レベルは自分たちの主要な努力が何であるかを考え出さなければなりません。その結果、実行力が高まり、異なるイニシアティブや優先事項の間でトレードオフを行う必要がある場合、誰もがその方法を知っています。 経営文献において、「戦略的意図」という用語は、1989年にハーバード・ビジネス・レビューにそのタイトルで著名な記事を発表したゲイリー・ハメルとC.K.プラハラードに最も密接に関連しています。この論文は、権威あるマッキンゼー賞を受賞し、HBRの再版の中でも最もリクエストされるものの一つであり、実際のニーズに応えていたことを示唆しています。著者たちが自分たちが何をしていると思っていたかと、実際に何をしたかを比較することは興味深いです。彼らが日本企業が次々と西洋市場を席巻し、西洋の競争相手が「不正だ」と政府に訴える状況で執筆していたため、彼らの記事は日本の成功を説明する方法として位置づけられています。著者たちは、ホンダ、キヤノン、コマツのような小さく不利な日本企業が、数十年にわたって「勝利への執着」を持つことで世界的な地位を築く過程を説明しています。彼らは、西洋企業が「リソースに合わせて野心を削減する」ことで自らを制限するのに対し、日本企業は長期的な優位性をもたらす能力を発展させると主張しています。彼らはこれを「戦略的意図」と呼び、「望ましいリーダーシップの地位を描くこと」と「積極的な管理プロセスを含むこと」と特徴づけています。競争相手から隠されているため、戦略的意図は秘密兵器のように機能します。ハメルとプラハラードは孫子を引用しています。「すべての人は私が征服するための戦術を見ることができるが、」 「誰も見ることのできないものは、大きな勝利が生まれる戦略である。」戦略的意図は「時間を超えて安定しており」、勝利の「本質を捉え」、個人の「努力とコミットメント」を求める目標を設定することを含んでいます。これは私たちが「最終状態」と呼んでいるものです。彼らはこれが「マイルストーン」（すなわち、階段のステップ）に分解され、順序付けられる方法を説明しています。コマツのキャタピラーに対する長期戦の要素が示されていますが、階段の形では表示されていません。また、これは「個人やチームの貢献の余地を与える」ものであり、「手段に関して柔軟であり、即興の余地を残す」とも述べています。 著者たちは次に、日本企業が展開する競争的イノベーションの4つの一般的アプローチを特定します。彼らは、西洋に見られる単純化された公式的な戦略アプローチに対する批判で締めくくり、1990年代には「従業員に野心的な目標を達成する手段を発明させることが課題になる」と指摘しています。彼らが推奨するルートは「戦略の新しい見方を示唆している」と述べています。 ここで2つの初期の観察が生まれます。第一に、この戦略の見方に新しいものはありません。古代から、強く不利な立場にある軍の指揮官たちは、勝利を収めるためにはキャンペーンの過程で能力を構築する必要があることを認識していました。それは常識です。彼らは他に何をするべきでしょうか？おそらく、戦略的意図が示唆する戦略の見方は、1990年までの数十年間、ビジネス界で忘れ去られ、軽視されていたと言った方が正確かもしれません。それを思い出させてくれたハメルとプラハラッドには感謝すべきです。 第二に、戦略的意図を手法として用いることに特に日本的なものはありません。他の国の企業もそうしており、実際に行っています。ハメルとプラハラッドは、1970年から1990年の間に多くの日本企業が遅れを取り、長期間にわたって能力を構築しなければならなかったため、これが日本特有のものだと誤解してしまったのです。1990年代には、中国企業が同様の状況に直面していました。西洋と日本の戦略の内容が異なるのは、根本的に異なる状況によるものです。彼らがこの文脈を誤解することで、ハメルとプラハラッドは、彼らが説明する実践の一般的な価値や、それを駆動する要因を誤解してしまいます。 私が「指向された機会主義」と呼ぶ戦略の理解は、環境の根本的な性質と、それにおいて成功を目指す組織に求められる要求の帰結です。これらは先験的に導かれたものであり、フォン・モルトケやその後の多くの人々が実践の中でそれを実現してきました。ハメルとプラハラッドは、たまたま日本の例から外挿して結論に至っています。彼らの方法は帰納的であり、事後的です。彼らが観察する現象を説明する際、決定的な変数を特定するのが常に正確であるわけではありません。それは驚くべきことではありません — 多くのことが起こっていたのです。 状況は特異で、変数は多岐にわたりました。彼らの問題は、ビジネスに関する著者たちの帰納的手法に付きまとうものであり、どのケースが「関連性がある」と判断する際に設定する限られた時間の枠に起因しています。ハメルとプラハラッドは、実際に1960年代までさかのぼってコマツの歴史を追った点で異例です。そのため、長期的な視点自体が記事のテーマとなりました。しかし、次の誤りは、コマツの戦略アプローチを決定づける変数は時間ではなく、不確実性であるということでした。時間が不確実性を増加させるため、時間のように見えましたが、実際には時間が主な要因ではありませんでした。コマツが採用したのは「計画して実行する」アプローチではなく、「実行して適応する」アプローチでした。キャタピラーと競争しなければならないことを理解することで、能力のセットに基づいた最終的な状態を決定することができましたが、その最終的な状態の全体像やそれを達成するために何をすべきかについては不確実でした。最初は、階段の最初の3つのステップ、すなわち品質、コスト、バラエティを特定することしかできませんでした。それらを進む中で、彼らは「PDAプロセス」と呼ぶサイクルを経ました—計画、実行、適応です。このように長期間にわたって階段を伸ばすのは珍しいことですが、20年という長期にわたっても実行可能であることを示す貴重な例です。BPは1990年代に北海のアンドリュー油田を開発するという一見解決不可能な問題に対して非常に似たアプローチを取りました。最初の石油が出るまでに6年かかりましたが、これは平均よりも短いものでした。BPは、どのように達成するかは分からないまま最終的な状態を設定し、不確実性が多かったため「実行して適応する」方法を用いました。フォン・モルトケも6週間にわたるキャンペーンで同様のアプローチを採用しました。戦略的意図の手法を選ぶ際、時間は無関係です。ハメルとプラハラッドは帰納的手法のため、不確実性が長期的な時間枠の関数である例のみを議論し、両者を混同しました。二人の著者は、その後「未来を競う」という本を出版し、非常に成功した別の論文「企業のコアコンピタンス」にも触れています。この論文では、すべての企業が「構造化されていない領域」における長期的な視点を採用すべきだとより広範に主張しています。これにより、顧客価値を創造するための大きな機会が存在します。企業は過去の習慣を忘れ、前方に計画するのではなく、「戦略的アーキテクチャ」を用いて広範なトレンドや可能性に基づいた「先見の明」を育む必要があります。そこから、組織を伸ばし、一般的な方向性を示す「活力ある夢」として戦略的意図を発展させ、リソースや能力をそれに応じて構築し、「コアコンピタンス」を活用するべきです。これにより、著者たちは日本の戦略の要素を状況特有のものから一般化し、一貫したが適応的な戦略を開発する方法に関する一般的な方法論的洞察を無視しました。 逆説的に言えば、『未来を競う』には多くの日本以外の例が含まれており、著者たちは一時的に自らが提唱するアプローチに日本的な要素はないと否定していますが、それは事実です。しかし、彼らが主に関心を持っているのは、技術が提供する大きな未来の機会を捉えること（多くの例が消費者向け電子機器に関連しています）、長期的なストレッチゴールを使用すること、そしてコアコンピタンスを活用することです。これらの要素は、彼らが提唱する戦略開発モデルにとって必須ではありませんが、すべてがうまく適合します。戦略的意図は、効果的であるために「動機づける夢」を明確にする必要はありません。単に、組織が戦略を展開するための行動のための一貫した枠組みを提供すればよいのです。『未来を競う』はベストセラーとなりました。それは当時言うべきことのいくつかを述べていました。その中には一時的なものもありましたが、実質的なものもありました。私の視点から見ると、ハメルとプラハラッドの仕事は三つのポイントを明確にしています。第一に、不確実性の中での結束を提供する意図の価値です。彼らが指摘するように、「ブラウン運動はほとんど前進を生み出さない」と言えます。これは、組織の内部および最終的には外部での出来事を形作るための集団的な意志の行使を示唆しています。望ましい結果を追求するための持続性を意味します。状況は変わり、機会は来ては去りますが、意図は常に一定です。第二に、最終状態は恣意的ではないということです。彼らが強調する「遠い青い空にある夢の状態」は誤解を招くものです。最終状態は、既存の状況の分析から得られた洞察によって決定されます。コマツは、選択肢がなかったためにキャタピラーに挑む目標を設定することを決めましたが、その最終状態は明らかにいくつかの即時の行動を示唆していました。会社は、日本国内でさえも、品質の悪い製品では生き残れず、ビジネスはスケール集約型であり、1970年にはすでにグローバル化が進んでいました。ハメルとプラハラッドは意図を最終状態と同一視しています。しかし、未来の最終状態は、現在の行動を形作らなければ夢のままであり続けます。意図は未来の目的に基づいた現在の課題です。同様に、ジョン・ブラウンはアンドリュー油田を開発することを気まぐれで決めたわけではありません。彼は、BPがそれを実現できなければ、北海ビジネスは10年以内に衰退する運命にあることを知っていました。また、会社がそれを行うためにどれだけの費用をかけられるかも理解していました。最初の予算は非常に困難に思えましたが、それは油田を実現可能にするために乗り越えなければならないハードルに過ぎませんでした。BPの場合、重要なのはリソースを構築することではなく、新しい運営モデルを創造することでした。方向性を定めるプロセスは同じでした。そして第三に、コマツとBPの志は合理的であるだけでなく、現実的でもありました。ハメルとプラハラッドが戦略に現実性を求める声を拒否したにもかかわらず、彼らが引用した例は現実と非常に調和していました。彼らがどのようにそれを実現できたのかは明確ではありませんでした。 達成された目標は幻想的なものではなく、時間とリソースの観点から機会と一致していたため、両社に必要な能力を構築するチャンスを与えました。コマツが「キャタピラーを包囲する」ことを2年で達成しようとするのは非現実的であり、仮にそれを試みても失敗したでしょうが、品質は向上したかもしれません。20年の期間を与えるのは現実的であり、ヘイとウィリアムソンがより洞察に満ちた説明で指摘しているように、その間のステップを設定する方法が競争力を強化し、長期的な戦略を生き延びるための十分な時間を与えました。アンドリュー・チームに対するブラウンの野心も現実的でした。彼もまた、会社には時間があることを知っており、既存の開発プロセスに多くの無駄や大きな節約の機会が含まれていることを理解していました。ただ、彼はその機会をどのように実現するかを知らなかったので、チームにその方法を見つける任務を与えました。彼らはそれを実現しました。どんな目標でも、「ストレッチ」目標は現実的であれば機能し、そうでなければ失敗します。賢明に目標を設定する経営者は、弾性バンドにまだ伸びしろがあることを知っています。もし弾性バンドがすでに完全に伸びきっているなら、さらに引っ張ると壊れてしまいます。そのため、ハメルやプラハラッドのような思想家たちが詳細な中央計画の代替案を描き始めたとき、彼らは必ずしも自信を持っていたわけではありません。21世紀の初めには、取締役会でのフラストレーションが高まる中、戦略実行のテーマが記事や書棚に現れ始めました。「エンパワーメント」のテーマの台頭は、私たちの多くが運営モデルに関して望むものについてのアイデアを持っていることを示唆していますが、すべてのつながりが作られているわけではありません。戦略開発は実行とは別のテーマと見なされてきたからです。 この章で提案された方法で戦略開発に取り組むことで、知識のギャップに対処し、他の2つのギャップを埋めることができる運営モデルを展開するためのスペースを創出することができます。ほとんどの組織では、気候が分権的な運営モデルが繁栄する戦略開発プロセスを支持しています。実際には、経営者が「必要以上に指揮を取っているかどうか」を知るのは必ずしも容易ではありません。これをどのように行うかを検討する時が来ました。 **簡単なまとめ** Q) ビジネス戦略は、競争環境において達成すべき目標とそれを達成する手段の両方を考慮することで方向性を設定します。手段には実行が含まれます。戦略開発と戦略実行は相互に関連し、互いに影響を与え合います。戦略はそれ自体が計画ではなく、競争方法に関する基本的な選択に基づいて意思決定の枠組みを提供することで、組織を未来に備えさせます。それは「常に変化する状況の下での元々の指導的アイデアの進化」です。 QO) 環境における不確実性の性質に応じて、戦略は方向性を示すためにコンパスの針や目的地、あるいはその両方を提供することができます。堅牢な戦略は成功を保証するものではありませんが、成功の可能性を高める役割を果たします。Q) 戦略的思考は、目的、機会、能力の間に一貫性を持たせるために「ループを回る」ことを含みます。これは、競争の基盤やビジネスの重心についての洞察を生み出すために、分析、経験、パターン認識を伴う合理的な活動です。良い戦略はリスクを伴いますが、現実的であり、英雄的ではありません。戦略とは基本的に意図であり、何かを達成するための決定、すなわち「何を」と「なぜ」を意味します。たとえ目的地が不明確であっても、達成すべき最終状態についての感覚が必要であり、それが現在の行動に目的を与えます。また、現在の状況が不安定であっても、今後のより良い立場に進むために次に何をすべきかを決定する必要があります。したがって、戦略的思考は階段のように整理することができます。これは、目的地または将来の選択肢を開く位置に至る論理的なステップの連なりです。Q) 階段のステップは、戦略的レベルでの組織の「主要な努力」を定義します。主要な努力とは、単独で最大の影響を持つか、他のすべての要素が依存する唯一のものです。それにはリソースの優先順位が与えられます。主要な努力を定義することは、焦点とエネルギーを生み出し、人々がトレードオフを行うのを助け、複雑さを打破します。 第5章 整合のギャップ ブリーフィングとバックブリーフィング あなたが本当に望んでいることを教えてください フォン・モルトケが指示を出す 1870年7月19日、フランスとプロイセンの間で戦争が勃発した後、プロイセン軍の軍団や旅団の指揮官によって引き起こされた一連の予期しない交戦が続き、8月18日にはグラヴロット＝サン・プルヴァの戦いでフランス軍が敗北し、メッツの街に退却しました。これはフォン・モルトケが意図的に引き起こした最初の戦闘であり、彼はメッツを包囲することを考えてはいませんでした。彼の戦略的意図は、フランス軍を探し出して壊滅させ、パリを占領することでした。大部分のフランス軍を別の戦闘なしに無力化できる状況が整ったため、彼はその機会をつかみました。「発生した状況の下で、メッツを正式に包囲する必要があった」と彼は書いています。「これにより、軍の構造を完全に変更する必要が生じました。」2 再編成の命令は8月18日午後11時に発出され、48時間以内に完了しました。8月21日、フォン・モルトケは新しい部隊に対し、2日後にキャンペーンの新たな段階に備えるよう命じました。フランス軍はメッツの西に位置するシャロンの町に新たな軍を編成していました。これがフォン・モルトケの新たな目標となりました。彼の再編成により、これに対処するための2つの部隊が特別に編成されました。メッツ周辺の部隊から3つの軍団が引き抜かれ、ザクセンのアルベルト皇太子の指揮の下、ムーズ軍が編成されました。彼らはすでにシャロンに向かっているプロイセン王の息子、フリードリッヒ・ヴィルヘルム皇太子の指揮する第三軍の4つの軍団と合流することになります。両指揮官は経験豊富な軍人であり、これまでのキャンペーンで自部隊を適切に指揮し、フォン・モルトケの指示に従う意欲を示していました。しかし、彼の元の軍の指揮官の一人である高齢のフォン・シュタインメッツは、必ずしもそうではありませんでした。2 8月23日、ムーズ軍はメッツを出発し、西へ進軍し、7つの軍団を残して都市を包囲しました。4 フォン・モルトケの最初の問題は、新しいフランス軍を見つけることでした。彼の2つの軍が西へ進む中、騎兵のパトロールを派遣し、地元住民に尋問し、新聞を収集して、あらゆる考えうる情報源から情報を得ようとしました。この不確実性は、プロイセンの本部に興奮をもたらしました。2 フランス軍は北へ向かい、ランスに進出し、首都を守るためにパリに退却することが予想されました。その後、彼らは方向を変え、ベルギー国境に向かって北東へ進むように見えました。おそらくメッツを救援するために南へ移動するためです。この情報は部分的で矛盾していました。パリをさらけ出す東への移動は、フォン・モルトケには「奇妙で、やや無謀に思えた」と彼は述べていますが、これはプロイセンが注意深く読むパリのメディアの多くが主張していました。フォン・モルトケはキャンペーンの記録の中で、戦争においては通常、ただ一つのことが重要であると書いています。 確率を考慮した場合、敵が正しい行動をとる可能性が高いとされる。しかし、彼の敵は間違った行動をとっているように見えた。8月25日、フォン・モルトケは自室に引きこもり、フランス軍の選択肢とその結果、そして自軍の動きをどのように調整するかを考えた。夕方、ロンドンからの電報が届き、一般的に信頼されているパリのジャーナル「タン」がフランス軍がメッツを救援する意向を示していると報じた。これを受けて、彼は自軍の騎兵パトロールからの報告が不足しているにもかかわらず、決断を下すことにした。 その晩、ウィルヘルム1世王、ビスマルク首相、ロン陸軍大臣、そしてフォン・モルトケは夕食を共にし、状況について話し合った。フォン・モルトケが両軍を北に動かす決断を下した。「モルトケの鋭い目だけが」とバイエルンのレオポルド王子は日記に書いている、「不確かな未来を具体的な計画に落とし込むことができた。」本部の別の将校は、彼が異なる報告を理解するだけでなく、北に進むリスクを取る能力を「真の透視能力」と呼んだ。しかし、実際にはそのようなものではなかった。8月28日、フォン・モルトケは第三軍にメーズ川の左岸に留まり、ベルギーに向かう村ボーモンを目指すよう命じ、メーズ軍は右岸を進むことにした。翌日、彼らはフランス軍と接触した。長い銃撃戦の後、フランス軍は後退し、ボーモン周辺に陣を張った。8月30日の朝、彼らは第三軍の一部に brutal に襲撃され、混乱した戦闘の後、再び北へ後退し、メーズ川の右岸に戻った。フォン・モルトケはブザンシーに移動し、そこで起こっていることを耳にし、目にした。 午後、ビスマルクはブリュッセルの北ドイツ代表に電報を送り、フランス軍がベルギーの領土に侵入した場合、プロイセンは即座に武装解除を求めるとベルギー政府に伝えるよう指示した。夕方、ウィルヘルム王が大勢の随行者を伴って到着した。彼は丘の上からその日の出来事を観察し、フォン・モルトケの見解を確認することができた。 午後11時、プロイセン総参謀長は座って、二人の軍司令官に向けて次の指令を書いた。1870年8月30日、ブザンシー、午後11時。これまでのところ、各軍団の位置についての情報は得られていないが、敵が後退していることは明らかである。したがって、明日、できるだけ早く進軍を再開し、敵がメーズ川のこちら側で立ち向かおうとするところには積極的に攻撃をかけ、川とベルギー国境の間の最も狭い空間に追い込むこと。ザクセンの皇太子殿下の軍団には、敵の左翼が東に後退するのを防ぐ特別な任務が与えられている。 この点に関して、可能であれば、2つの軍団がムーズ川の右岸で前進することが望ましい。また、ムゾンの対岸に位置を取ろうとする試みがあれば、側面と後方から攻撃するべきである。同様に、第3軍は敵の正面と右側面に対抗すべきである。可能な限り多くの砲兵を川のこの側に配置し、ムゾンの下流の右岸の谷で行進中または休息中の敵の部隊を妨害できるようにするべきだ。もし敵がベルギー領に越境し、すぐに（ベルギー軍によって）武装解除されない場合は、遅滞なく追撃すること。陛下は午前8時にソンモーに向けて出発される。軍本部からの指示は、その時までにここに送られることになっている。（署名）フォン・モルトケ この文章の各段落は、ほとんどが単文で構成されており、それぞれ異なるポイントに焦点を当てている。段落は、状況の本質、フォン・モルトケの全体的な意図、各指揮官の役割、主要な努力、重要な事態における行動、そして報告の条件について順に述べている。フォン・モルトケの権威と彼に寄せられた信頼の証として、彼が指示を出している部下はそれぞれプロイセンとザクセンの王位継承者である。この時代は、支配者が自由に行動する権利が広く受け入れられていた時代であった。フォン・モルトケは、最高司令官である王の権限に基づいて指示を出したが、自ら署名をした。彼はまず、自分が知らないことを述べる。彼は、彼の下にある2つの軍団の正確な位置についての情報を持っていなかった。彼は不満を言ったり、さらなる情報を要求するのではなく、受け取った報告、自身の観察、そして王との会話から明らかな重要なポイントを明確に述べる。それは、フランス軍が北に撤退しているということである。混乱した行動が続く1日の中で、彼は多くの銃声を聞き、煙の中で様々な人や馬の動きを観察したかもしれない。フォン・モルトケは、何が起こっているのかを知りたくなるのは合理的であった。彼は部下に即座に部隊の位置と状態を報告させ、戦闘による損失を求め、弾薬の在庫について尋ね、敵に関する情報を求めることができた。もし彼がそうしていたら、彼の軍は立ち止まり、内向きに焦点を合わせ、情報収集にエネルギーを注ぐことになっただろう。彼は、さらなる情報を要求することで自軍を効果的に麻痺させることができた。このことがもたらす唯一のプラスの効果は、彼自身の好奇心を満たし、不確実性の中で行動することによる心理的な負担を軽減することだった。しかし実際には、彼の負担は軽かった。彼はすでに知っているべきことをすべて知っていた：フランス軍が北に移動しているということだ。彼らは整然としているかもしれない。もし混乱しているのなら、それはさらに良いことであり、重要ではなかった。敵陣営にどれだけの摩擦があろうとも、フォン・モルトケはそれを増大させるつもりであった。 第二段では、彼の全体的な意図が明確に示されています。彼は状況のダイナミクスを利用し、相手がすでに行っている動きを促しつつ、その動きを制御する能力を妨げるために、立ち向かう試みには積極的に行動を起こすことを望んでいます。二つのプロイセン軍は、羊飼い犬のようにフランス軍を自軍の両側にある狭い領域に追い込む役割を果たします。その自然の境界はムーズ川であり、政治的な境界はベルギーの国境です。これにより、フランス軍の選択肢は徐々に制約され、機動の余地と選択の自由が減少します。包囲が始まるのです。フォン・モルトケはまだ決定的な戦闘を求めておらず、最終的な交戦地点がどこであろうと気にしていません。これは特定の目的地や彼が選んだ戦場に到達するための計画ではありません。フランス軍は自らその場所を選ぶことができます。フォン・モルトケにとって重要なのは、どこであれ、彼らが包囲されるか、少なくとも追い詰められることです。彼は主導権を握り、事態を形成していますが、彼が予見できる状況を超えた計画は立てていません。この二つの段落で、彼は指揮官たちに全体の状況を伝え、彼らは彼と共に、また互いに共通の見解を持つようになりました。彼は次に、各軍の役割と各指揮官の主な任務を明確にします。ムーズ軍（川の右側、東岸）は、フランスの左翼が東に向かう動きを防ぎ、特にムゾン村での立ち向かいの試みを包囲することが求められています。彼は「可能であれば」三つの軍団のうち二つを右岸に配置することを推奨しています。つまり、ザクセンの皇太子が最終的な決定権を持つということです。これは、右側を強化し、東への逃走を防ぐ必要性を強調するためです。ムゾンへの言及は、フォン・モルトケが望まない事態、すなわち反目標に対処するためのものです。彼は北への動きを続けさせ、停滞させたくないのです。ムゾンは遅延する後衛行動を展開するのに明らかな場所でした。そのような位置を包囲することを提案することで、彼は物事を停滞させるための決戦を望んでいないことを伝えています。彼が求めているのは決定であり、それは敵全軍を逃げられない場所に閉じ込めることを意味します。もしフランス軍がムゾンで立ち向かうなら、側面と後方から攻撃する指示はすべての可能性をカバーします。もし後衛がそこを守っていれば、この動きはそれを孤立させ、主力の進軍を妨げることはできません。もしフランス軍全体がそこを占拠していれば、彼の意図した包囲が始まり、彼はその後ムーズ軍を第三軍で増強することができるのです。結果的に、そのような立ち向かいは試みられませんでした。第三軍は西への動きを防ぐ役割を担っています。この指令は、フランス軍を妨害し、川の左岸（西岸）で立ち向かうことを防ぐために砲兵を使用することを示唆しています。 砲兵を使用することで、フォン・モルトケ自身の歩兵と騎兵は戦闘に巻き込まれることなく、北へ進軍を続けることができる。彼はさらに別の事態を考慮している。ビスマルクがベルギーに送ったメッセージを知り、フランス軍が武装解除されることなく国境を越えた場合には追撃するように指示する。外交状況については説明せず、指揮官が取るべき行動を明確に示すことに留めている。彼は、ベルギーへの撤退が敵にとって唯一の選択肢であると計算していた。しかし、実際にはそのような事態は起こらず、フランスの指揮官たちは彼の罠にかかることになる。最後に、彼が説いていた規律に従い、指揮官たちに翌日の本部の場所と移動時間を知らせ、事前に確認できるようにしている。プロイセンの皇太子は午前3時に第三軍への命令を出し、メーズ軍への命令は午前6時に発令された。思考と行動が迅速に連携することで、勢いを失うことはなかった。250語の中に無駄な言葉は一切なく、フォン・モルトケは彼の軍の指揮官たちに、ボーモンの外で得た戦術的成功を活かし、決定的な行動を起こすために必要なすべての情報を伝えた。翌日、その戦術的成功は作戦行動に拡大し、敵を不利な位置に追い込んだ。8月31日の夕方、指令が発令されてから24時間後、フォン・モルトケは、セダン北の高地にフランス軍が築いたキャンプの両側を彼の軍が進軍している中で、王に「彼らをねずみ捕りにかけた」と述べた。彼の指令に表現された全体的な意図は実現され、フランス軍は15マイルにも満たない防御的な三角形に押し込められた。再び、フォン・モルトケの戦術的および作戦的な動きは彼の戦略に基づいていた。しかし、彼の戦略は計画ではなく意図であったため、その実現は全く予測できない戦術的および作戦的な展開の結果であった。翌日、1870年9月1日、フォン・モルトケは罠を仕掛け、包囲位置の作戦的優位性を戦略的なものに変えた。午前4時にセダンで戦闘が始まり、午後4時30分には町の上に白旗が掲げられ、30分後にはフランスのナポレオン3世が休戦を求めた。翌朝11時、彼の現場指揮官が降伏文書に署名した。フランスにはもはや軍隊は存在せず、9月4日にはパリで国民議会が overthrow され、第三共和制が宣言された。プロイセン軍は1871年1月までパリを包囲し、全体的な休戦が合意された。最終的に平和条約は5月10日に署名された。この指令は、フォン・モルトケがすべての将校に指示を出す方法を訓練した一例である。「命令の草案作成はプロイセン軍において高い芸術形式にまで昇華された」と歴史家は記している。 アーデン・ブコルツは、「士官のキャリアの始まりにおいて、戦争アカデミーでの教育が重要である」と述べています。1872年以降、指導者たちはフォン・モルトケ自身が率いており、彼らはこの教育を特定のスキルと見なし、常に実践が必要であると考えていました。思考の明確さと表現の明確さは密接に関連していることを認識し、学生たちに厳格な文章を書く方法を教えました。この厳格さは、今日の優れた大学の人文学部でも時折見られるものですが、決して超えられることはありませんでした。命令は明確であるべきであり、論理的に整理され、短い文で、普遍的に理解される表現や鉄道の時刻表のような表記（0700は午前7時、1900は午後7時）を使用する必要がありました。命令は正確でなければならず、部下は上司の意図を理解する必要がありました。命令は完全であるべきであり、各部隊が果たすべき役割を明確に区別する必要がありました。命令は短く、意味が突然かつ完全に変わるような単語を一つも含まないことが求められました。これは非常に高い基準です。特に王族に指示を出す際には、高い基準が必要かもしれません。ピーター・マンデルソンは、基準が十分に高くない場合に政府のトップで発生する問題について明らかにしています。2004年、当時のトニー・ブレア首相の下での英国労働党政府の困難な時期を振り返り、マンデルソンはゴードン・ブラウンの見解を引用しています。「トニーの『知的厳格さ』の欠如が、私たちの成果の問題の核心にあった」と彼は報告しています。さらに、「トニーの働き方はかなり効果的になったが、その変化は私たちが期待していたほどの変革ではなかった」と説明しています。「トニーに関する困惑する問題は、彼が何を望んでいるかを知っていて、良いCEOのような焦点と方向性を持っている一方で、明確で直接的な命令を出さないことだ」とジョン・バートはある時点で述べました。 自分が何を望んでいるかを知るだけでは不十分です。実際に方向性を示すことができなければなりません。マンデルソンはこれを「働き方」の問題のように書いていますが、実際にはスキルです。誰もがこのスキルを持って生まれるわけではありません。意図的に指示を出す練習をしなければ、どんなに才能があっても上手くできる可能性は低いのです。ブレアがあまり上手くなかったのも無理はありません。彼は150年前にベルリン戦争アカデミーに行くべきでした。そうすれば、より効果的な首相になれたでしょう。これらのスキルは明らかにトップにおいて重要です。それでは、今日の仕事をただこなす必要がある何千人もの一般の人々にとっても重要なのでしょうか？ トレーシーのジレンマ トレーシーは大手航空会社のチェックインデスクで働いています。時間厳守で勤勉な彼女は、顧客対応について学んだことを実践しようとしています。彼女は常に笑顔で、あまりおしゃべりにならずに顧客を個々の存在として扱います。彼女は効率的でプロフェッショナルです。正しいことをしたいと思っています。通常、正しいことが何であるかは明確です。しかし、時にはそうでないこともあります。そのような時、トレーシーはジレンマに直面します。 ある朝、フランクフルト行きのフライトが出発する20分前、トレーシーはデスクを閉じて帰る準備をしていると、少し太めのスーツを着た男性が、出発ホールの乗客の群れをかき分けて高速度で近づいてきました。彼の顔は赤くなり、額には汗が光っていました。息が上がっている様子で、肩は重い2つのバッグの重さで左右に揺れていました。ネクタイを緩めながら、彼は彼女に視線を固定しました。「デスクを閉じないでくれ」と彼は息を切らしながら言いました。「7時25分のフランクフルト行きに乗らなきゃいけないんだ。くそったれな交通渋滞で…」彼はパスポート、チケット、そしてフリークエントフライヤーのゴールドカードを彼女の前に叩きつけました。「申し訳ありませんが、フライトは閉まっています」とトレーシーは言いました。 彼は彼女をじっと見つめました。顔の色はさらに深いピンクに変わりました。「乗らなきゃいけないんだ」と彼は言いました。「クライアントとの会議がある。重要なんだ。そこに行かなきゃならない。なんとかしてそのフライトに乗せてくれ。」 彼女は彼のバッグに目をやりました。一つは確実に預けなければなりません。それにしても、もう一つのバッグも手荷物には大きすぎました。トレーシーは周囲を見回しました。「近くにカスタマーサービスのエージェントはいますか？」と隣のデスクにいる同僚に声をかけました。「今はみんな忙しいみたい」と彼女の気が散った同僚が答えました。「あと5分ほどで一人空くはずだけど、それでは遅すぎる。」彼女は電話を手に取り、上司に電話をかけました。電話は何度も鳴りましたが、応答はありませんでした。トレーシーは一人でした。目の前にはゴールドカードを持つビジネスパッセンジャーがいます。彼は航空会社にとって数十万の将来の収益源を代表していました。彼には多くの友人や同僚もいて、彼らも頻繁に飛行機を利用していました。彼女は、次の数分間で自分がすることが、彼が語ることになる物語になることを知っていました。もちろん、すべて彼のせいです。彼は荷物のルールを知っていて、交通状況も把握していたので、もっと早く出発するべきでした。彼は自分の責任を理解しており、それが彼をさらに動揺させていました。チェックインは閉まっていました。フライトは定刻通りに出発しなければなりません。一人の乗客のために遅れるわけにはいきません。もし航空会社が出発時間に対して緩いという噂が広まれば、さまざまな人々がさまざまな自由を求めてくるでしょう。そして今の時代、セキュリティに関してはルールを曲げることはできません。トレーシーはどうすればいいのでしょうか？この時点で、すべては彼女にかかっています。彼女は前線の塹壕にいて、予期せぬ攻撃を受けています。彼女は即座に決断を下し、それに基づいて行動しなければなりません。しかし、彼女が何をするかは、彼女が働いている組織がこれまでに彼女のために何をしてきたか、そして彼女が自分の決断に対してどのように反応するかにほぼ完全に依存しています。彼女には2つのものが必要です。決断を下すための情報と、行動するためのサポートです。直接的な指示を出す人はいません。誰かが何をすべきか教えてくれるのを待つにはもう遅すぎます。彼女は自分でそれを解決しなければなりません。組織はそれを容易にすることも、ほぼ不可能にすることもできます。彼女が準備ができているかどうかは、彼女次第です。まず、彼女は自分自身を見定める必要があります。 状況はどうなっているのか？これはどれほど重要なのか？この男性は重要なのか？彼女の行動は重要なのか？これを解決するためには、彼女は自分の会社の戦略とその中での自分の役割を理解する必要がある。競争の基盤が明確であれば、それが良いスタートになる。誰かが重心を理解し、それを明確に彼女に伝えなければならない。それを理解しているかどうかの試金石は、彼女がトレードオフを行えるかどうかだ。もしトレーシーが1995年にBA（ブリティッシュ・エアウェイズ）で働いていたら、彼女はある程度の指針を持っていただろう。当時の会長コリン・マーシャルは明確な意図を持っていた。会社にはミッションステートメントがあり、「ブリティッシュ・エアウェイズが顧客の第一選択となるために、比類のない旅行体験を提供する」というものであった。重心は顧客サービスにあった。マーシャルはこれを思いつきで決めたわけではない。その年のインタビューで彼はこうコメントしている。「私たちは、35％の顧客が60％以上の売上を占めていることを知っています。」重要な顧客は、全額支払いをする頻繁なフライヤーだった。したがって、トレーシーはこの息切れしている男性が重要であることを理解していただろう。そしてその瞬間、彼女自身も重要であることを知っていた。会社の戦略を実現するのは彼女の手の中にあった。マーシャルはその点を明確にしていた。「フロントラインの人々が最終的に価値を創造するのは、彼らが顧客に対して会社が生み出す体験の種類を決定するからです。」彼はまた、その信念を自分だけのものにしてはいけないことも理解していた。「私たちの従業員は、優れたサービスを提供する上での自分の役割を理解し、顧客の問題に対処するための権限と能力を持たなければなりません。」 トレーシーが何をするべきかを決定し、それに基づいて行動するためには、彼女は自分の持つスペースとその限界を理解する必要がある。彼女は自分がどこまで行けるのか、どれだけの権限を持っているのかを知らなければ行動しない。もし人々が限界を知らなければ、数人は無謀に行動し、実現不可能な約束をし、無駄にお金を使うことになる。しかしほとんどの人は、どこかに限界があることを十分に理解しているため、その場に留まり何もしないだろう。限界を明確にすることは、地雷原を示すようなもので、それによって部隊はその間のスペースを利用できるようになる。もしそれが知られているか、噂されているが、明示されていない場合、前進は通常止まってしまう。トレーシーが顧客を助けるためには、どこまで行けるのか？セキュリティを無視できるのか？もちろん無理だ。フライトを遅らせることはできるのか？おそらく無理だ。しかし、彼女はそれを知る必要がある。マーシャルは、従業員が何が必要かを理解し、それに基づいて行動するようにするための方法を明確にしていた。それは、指定された限界内で行動する自由を与えることによってだ。「サービス業では、顧客はすべてが常にうまくいくことを期待していないことを、私たちの人々に印象づけようとしています。大きな試練は、物事がうまくいかないときに何をするかです。迅速かつ最も前向きな方法で反応すれば、顧客から非常に高い評価を得ることができます。」 「回復は良いサービスと同じくらい重要です。」1995年にBA（ブリティッシュ・エアウェイズ）で働いていたトレーシーは、次のことを知っていました。 1. 会社の最優先の目標は「比類のない旅行体験を提供すること」であり、彼女はそのためにできる限りの手助けをしなければなりません。 2. ゴールドカードホルダーは最も価値のある乗客であり、この男性のために全力を尽くすべきです。 3. 物事がうまくいかないときの回復が顧客から高い評価を得るための鍵であり、この状況はチャンスを意味します。 4. スピードが重要であり、彼女はその場で行動しなければなりません。 5. 彼女はフライトを遅らせない範囲で自由に行動でき、組織が彼女をサポートしてくれることを期待できました。 これらのことはすべて、トレーニングプログラムで明確にされていました。当時、BAはすべての従業員に2年半ごとにプログラムを受けさせていました。最初は「人を第一に」というプログラムが使われ、最近では「顧客のために勝つ」というプログラムが導入されていました。マーシャル自身も、オリジナルプログラムのすべてのセッションに参加し、質問を受け付けていました。もし参加できない場合は、他の上級管理者が代わりに出席し、彼に報告するようにしていました。 では、1995年にBAで働いていたトレーシーは何をしたのでしょうか？彼女はフライト出発デスクに電話をかけ、汗をかいている乗客のために座席を予約し、もう一人の乗客と一緒に来ることを伝えました。彼女は、彼が大きな手荷物を持てるか確認してもらい、もし無理なら、彼女が直接機体の貨物室に持ち込むことを荷物取り扱い業者に知らせるように頼みました。彼女は彼のチケットとパスポートを取り、列をスキップして、急いでセキュリティを通過させました。フライトはまだ定刻通りで、スロットもあったため、彼女には20分しかありませんでした。彼女はその男性を急ぎ足で案内し、会話をしながらリラックスさせました。数分の余裕を持って到着し、彼女は彼の荷物の一つを直接貨物室に運び込み、無事に搭載されるように確認しました。具体的な結果は測定されませんでしたが、マーシャルは彼女の行動が航空会社にとって今後数年間にわたってかなりの収益を確保したと賭けても良いと考えていたでしょう。もちろん、サービスの影響は全体として測定可能でしたが、これは信念に基づく行動でした。 もしトレーシーが2005年に低コスト航空会社で働いていたら、彼女は異なる行動をとったかもしれません。その場合、競争の基盤は価格であり、サービスではなく、ゴールドカードを持つビジネス客ほど価値のある顧客グループは存在しませんでした。迅速な航空機のターンアラウンド、低コスト、効率が重要であり、彼女は一人の乗客のニーズに応えることでチェックインで長い列を作るリスクを冒すことはできなかったでしょう。すべてのフライトに共通のチェックインがあるため、デスクには常に仕事があり、彼女はその場を離れることはできなかったでしょう。顧客は、チケットの手頃な価格が多くの制約を意味することを理解しています。期待は明確でした。トレーシーは礼儀正しかったでしょうが、彼女は自分の職務を全うしなければならなかったのです。トレーシーの決定と行動は、彼女の会社の戦略に基づいていました。 異なる戦略、異なる行動。私たちにとって重要なのは、戦略の内容ではなく、その戦略がどのように実現されるかです。BAの場合、達成すべき目標とその理由は、トップから直接支援される普遍的なトレーニングプログラムによって明確にされました。しかし、フォン・モルトケの「指令」の例に倣えば、特定の目的を達成するために部下が自ら決定できない「すべて、しかしそれだけ」の内容を含む意図の声明を策定することが可能です。トップからの指導の質は、パフォーマンスに大きな違いをもたらすことがあります。ピーター・ドラッカーがマネージャーに目標による管理を促したのに対し、フォン・モルトケは指令によってリードしたと言えるでしょう。私たちは、最高レベルで戦略的意図を策定する際に彼の原則を引き継ぐことができます。その声明には以下の要素が含まれる必要があります。 1) 状況の説明：行動を取る上での重要な特徴を明らかにする必要があります。知識の状態をカバーし、何が知られているのか、何が確実ではないが可能性があるのか、何が知られていないが関連する可能性があるのかを区別することが有益です。状況の説明は、組織が何をすべきかの含意を明確にする必要があります。もし目標がかなり遠い場合は、最終的な状態を含めることが適切かもしれません。例えば、「国内ボイラーの市場リーダーとなり、Xパーセントのリターンを生み出す」といった具合です。 2) 全体的な意図の短い声明：これは古典的にタスクと目的として表現されます。つまり、今何を達成する必要があり、なぜそれが重要なのかということです。例えば、「市場シェアを獲得するために、インストーラーへのサービスを強化する」といった内容です。これは全体的な最終目標に向けた一歩を示します。考えられるすべての目標、目的、イニシアティブ、優先事項の中で、これが真の焦点となり、他のすべてに一貫性を与えます。これを達成することが成功を定義します。これは、組織内のすべての人がリーダーに尋ねることができ、すべき質問であり、最も答えにくい質問です。この質問は、スパイス・ガールズによって簡潔に表現されました。「あなたが本当に、心から望んでいることを教えてください。」 3) 意図に含まれるより具体的なタスクの外挿：これらは組織内の次のレベルの責任に変換され、戦略を実現するための役割を定義します。戦略レベル（通常はビジネスユニットの取締役会や執行委員会のレベル）では、これらはおそらく、複数の組織ユニットからの異なる貢献を含むテーマや優先事項となるでしょう。取締役や上級幹部の仕事は、それらを具体化し、直属の部下のためのプロジェクトに変えることです。このレベルでも、次のレベルでも、主要な努力を定義することを試みるべきです。 4) 最後に、境界に関するさらなる指針を示し、特に遵守すべき制約を明示し、将来的に取らなければならない可能性のある決定を示すべきです。 これは人々が先を見越して考える手助けをし、彼らが気づいていないかもしれない地平線上の事柄について警告します。制約は単に境界を定義するだけでなく、何が望まれているのかを明確にするために、何が望まれていないのかを明示する手助けをします。これらは「アンチゴール」と呼ばれる形を取ることがあります。つまり、「何をしても、これが起こらないようにしなさい」ということです。これらは強制的な指示ではありません。これらの表現は、タスクの複雑さ、状況の安定性、部下の専門知識の違いを反映する必要があります。しかし、経験則として、これらの要素のいずれかが欠けると、明確さが失われることが示唆されています。また、追加すればするほど、詳細が増えれば増えるほど、明確さも失われる傾向があります。 企業はさまざまな方法で戦略を伝えます。計画、内部および外部のプレゼンテーション、目標や目的のリスト、会議のスピーチ、ウェブキャストやビデオなどがあります。また、戦略的テーマが議論される会議、ワークショップ、フォーラムもあり、これらがなければ言葉が理解されないこともあります。戦略は孤立して発展するものではなく、ほとんどの聴衆は部分的にでもその内容を理解しています。異なる聴衆は異なる部分に精通しており、誤解や解釈の違い、地域の利害関係が影響を及ぼすことになります。意図の声明が必要であり、これが重要なポイントを明確にする役割を果たします。多くの場合、これが騒がしい代替手段の一部を置き換えることになるかもしれません。 2001年にロイターのCEOに就任したトム・グロッサーは、危機から脱出する必要があった会社の混乱を解消するためにこのコミュニケーションの形式を用いました。グロッサーが就任したとき、危機は始まりかけていました。1990年代を通じての一連の買収と急成長は、コストの急増と多くの重複をもたらしました。ロイターの主要顧客である銀行業界は市場が縮小し、ロイターの重要な製品である取引室で使用される情報システムの需要が減少しました。競争力のある企業がシェアを獲得し、顧客サービスの評価も高まりました。2003年にはロイターの収益が約11％減少し、シェアの喪失を含む結果となり、同社は歴史上初の損失を発表しました。株価は2000年2月の£16から2003年6月には95pにまで下落しました。企業史上最も有名な名前の一つの存続が危ぶまれる事態となりました。ロイターは動き出すためにコンパスの方向を必要としていました。市場がどうなるかは不明で、会社自体が大幅に再構築される可能性もありました。しかし、どのシナリオにおいても、特定の能力が必要であることは明らかでした。それらは論理的な順序で構築される必要がありました。2002年、グロッサーと彼のチームはコスト削減によってダムの穴をふさぎました。2003年には「ファストフォワード」と呼ばれる3年間の回復プログラムを発表しました。これは、急激なコスト削減、簡素化、文化の変革を含むものでした。 すべての要素に対処する必要がありました：コスト、複雑さ、製品ライン、情報システム、サービス、組織構造、そして文化です。彼らは焦点を定める必要がありました。そのため、実質的には「階段」を用いて、組織の戦略的な主要な取り組みを定義しました。ファストフォワードは六つの作業ストリームで構成されており、図14は「Living FAST」と呼ばれる文化変革の要素に関する「主要な取り組みマップ」です。 各ステップは、プロジェクトのレベルまで具体的な要素に分解されました。この全体的な枠組みの中で、異なる製品グループはそれぞれの主要な取り組みマップを持っていました。主要な取り組みマップは、全体の意図を具体化し、個々のグループの行動と結びつけました。戦略開発プロセスは簡素化され、グロサーは意図の声明を通じて方向性を示しました。これにより、何を、なぜ行うのかを一枚のページにまとめました。以下は、図14の第一段階と第二段階の間の移行に関する一例からの編集された抜粋です。 今後三年間、ロイターは「自己支援」フェーズから、コスト削減によって利益を上げる段階から、収益の増加によって利益成長を実現する段階へと移行する必要があります。（この状況の意味は、今後三年間の主要な取り組みの切り替えです。）私は、年初に生成された戦略的ガイドラインを、来年のための二つの重要なテーマに要約しました（階段の次のステップ）： 1. 私たちはインフラ、システム、製品、プロセスを徹底的に簡素化し、効率化しなければなりません。この複雑さはコストを押し上げるだけでなく、優れたサービスを提供する努力を妨げます。（現在の意図は「何を」と「なぜ」を表現したもので、コストを削減しサービスを改善するために簡素化する必要があります。）この取り組みでは、差別化要素となる能力、資産、製品に焦点を当てることを確実にしなければなりません。将来の成功にとって重要でない能力、資産、製品については、適切に停止、外部委託、または売却すべきです。（意図に基づく意思決定の指針。周辺ビジネス領域に関する決定は、厳格さの側に立つべきです。） 2. 成長しているビジネスと成熟しているビジネスを異なる扱いをしなければなりません。成熟しているビジネスは年々効率を高め、コストを削減する必要があります。また、選択的な隣接成長機会に資金を提供する必要があります。これまでのところ、投資に値する最も有望な分野はA、B、Cです。さらに、Dを含む長期的な成長機会への投資を開始する必要があります。（異なるビジネスのリーダーへの具体的な指針 — 一部はマージンとコストを最適化し、他は成長を最適化することが求められています。） これは各経営陣のグループがトレードオフを行うのに役立ち、資金がどのように配分されるかを示しています。全体的な目標として、財務面では、私たちはX%のオーガニック収益成長、Y%の営業利益率、年間£Z百万のコスト削減を目指しています。（これは、当時必要だった財務的な最終目標を3年後に定義したものです。）さらなる簡素化のための最大のプロジェクトは、新しいテクノロジープラットフォームへの投資であり、製品群を刷新することです。私たちの最終的な目標は収益の成長です。現在、もし対立が生じた場合、新しいテクノロジープラットフォームが優先されるべきです。（主な努力の定義です。） これは現場の人々に実際の影響を与えました。テクノロジープラットフォームの更新を管理している誰かが、クライアントの問題を解決するために数ヶ月間エンジニアを求める国のマネージャーから電話を受けたとき、彼は拒否しました。彼は単に国のマネージャーに新しいプラットフォームが優先であることを指摘しました。そこで議論は終わりました。国のマネージャーはクライアントのもとに戻り、一時的な解決策を提案し、6ヶ月後には新しくてより良い製品が手に入ると伝えました。製品は予定通りに到着しました。なぜなら、それを生産している人々がリソースを無駄にすることを拒否したからです。電話での決定は5分で行われ、承認は不要で、最終的には皆が満足しました。2006年2月、ロイターは2005年の結果を発表しました。グループの利益は2004年比で28%増加しました。2005年の収益は3%成長し、2001年以来初めての成長年となりました。顧客満足度は2.5ポイント上昇しました。 組織の構造 マーシャルとグロサーは、それぞれの方法でメッセージを全員に伝えました。誰もが知っておくべきことがいくつかあります。しかし、全体的な意図は人によって異なる意味を持つことがあります。戦略的メッセージが伝達される際には、修正や具体化が必要になることがあります。まず最初に整備されるべきは、コミュニケーションのチャネルです。これは組織構造の報告ラインによって提供されます。時には報告ラインがメッセージの伝達を促進することもあれば、時にはそれを困難にすることもあります。時には、メッセージを完全にブロックしてしまうほど困難にすることもあります。その場合、問題に対処する必要があります。ここで組織設計の方法論を詳述する場ではありません。他の多くの人々がすでにそれを行っています。構造を完璧にする方法について心配する必要はありません。しかし、組織の構造が戦略を実行するために必要なタスクの構造を広く反映していなければ、戦略は実行されません。すべての組織構造は、あることを容易にし、他のことを困難にします。もし構造があることを行うのを非常に困難にし、構造と戦略の間に対立が生じる場合、構造が勝ちます。したがって、戦略に真剣であるなら、対立が生じた場合には構造を変更しなければなりません。 例えば、もしあなたの戦略が地域に基づいた製造の統合に依存している場合、そしてあなたの組織構造が各国の国の責任者の下に製造工場を持つ国単位で構成されているなら、そこには対立が生じます。構造を変更し、例えば各地域に製造責任者を置き、グローバル製造責任者に報告させるようにしない限り、その戦略は実現しない可能性が高いです。戦略の立ち上げは、多くの賛同の頷きや議論、そして行き詰まりを伴うことになるでしょう。問題は人に帰着します。人々は問題でもあり、解決策でもあります。関与する重要な人々がそれを望まない限り、何も起こりませんし、トップチームが戦略をしっかりと支持しない限り、その戦略は失敗する運命にあります。彼らは異議を唱えないかもしれませんが、戦略と彼らの本当の信念との間に対立がある場合、始めない方が良いでしょう。興味深いことに、人々の信念は彼らの利害と相関関係があります。彼らの利害は主に組織構造と報酬制度によって決まります。したがって、対立を特定し解消するためには、両方を検討する必要があります。組織構造はタスク構造を反映すべきだと主張することは、タスクの性質と環境に応じて「目的に適した」ものであるべきだと言っているに過ぎません。私たちが見てきたように、状況と必要なタスクが変化したとき、フォン・モルトケはキャンペーンの最中に部隊を再編成し、頑固な部下を巧みに排除することができました。彼はそれをわずか2日で行いました。ドイツ軍は、すべてのレベルで迅速に構造を変更する能力を保持しており、「戦闘グループ」を形成し、しばしば指揮官の名前を冠して特定のタスクを遂行しました。また、緊急時には短時間で異なる部隊を集結させて消火隊として機能する能力も持っていました。これは第二次世界大戦で彼らの敵が決して習得できなかった能力でした。一般的な環境は摩擦によって特徴づけられます。摩擦とは、常に必要な情報が不足していること、重要な情報を特定するのが難しいこと、そしてお互いを理解するためには特別な努力が必要であることを意味します。それにより、いくつかの選択肢が残されます。歴史家マーチン・ファン・クレーヴェルドは、これらの選択肢を驚くほど明確に示しています。タスクに直面し、そのタスクを遂行するために必要な情報が不足している場合、組織は二つの方法のいずれかで反応することができます。一つは情報処理能力を増加させること、もう一つは組織自体、さらにはタスクそのものを設計し、少ない情報に基づいて機能できるようにすることです。これらのアプローチは包括的であり、他に考えられるものはありません。どちらか一方を採用しないことは、パフォーマンスレベルの低下を自動的に引き起こします。ファン・クレーヴェルドは歴史的観点からこれらの選択肢を考察しています。前者のアプローチは、コミュニケーションチャネルの増加につながります。 縦の、横の、またはその両方の組織構造と、中央の指導機関の規模と複雑さの増加に関するものであり、後者は、情報量を減らして運営できるように組織を大幅に簡素化する（ギリシャのファランクスやフリードリヒ大王のロボットのように）か、あるいはタスクをさまざまな部分に分割し、それぞれの部分を半独立的に扱うことができる部隊を設立することに繋がります。そして、約2500年にわたる戦略の創造と実現の試みを振り返った後、ヴァン・クレヴェルドは次のように結論づけます。 この本の中心的なテーマは、技術の発展のレベルにかかわらず、これまでのすべての変化を通じて、最初の二つのアプローチが不十分であり、自己破壊的になる危険があることであり、さらなる変化の可能性があるにもかかわらず、第三のアプローチがほぼすべてのケースでそれらに対して優位である可能性が高いということです。 特定の組織構造を採用する理由は多岐にわたりますし、すべての状況に適した単一の構造は存在しません。理由には戦略が含まれることもありますが、人材の可用性、彼らのためのプラットフォームを提供する必要性、他の要素を犠牲にしてでも特定の事柄を強調する必要性、文化を守るために一部のビジネスユニットを他から分離する必要性なども考慮されることがあります。私たちの目的のためには、障害がないか確認し、もしあればそれを取り除く必要があります。 ヴァン・クレヴェルドの原則に従い、戦略が示唆するタスクとそれを実行する責任を持つユニットを、利用可能な情報レベルでタスクを遂行できるように構成する必要があります。要するに、組織構造は最も重要なことを容易に行えるようにするべきです。それは必然的に他のことを行うのを難しくします。そのための補償方法はいくつかありますが、基本的なトレードオフは避けられません。完璧な構造は存在しません。 その要件を踏まえて、以下の三つの質問を考えてみてください。 1. 戦略の重要な要素を実行するために、完全にまたは大部分が責任を持つ組織の単位を特定できますか？その単位には、どれだけうまく実行しているかを測定するための管理が整っていますか？戦略的意図の主要な部分が複数のユニットに分かれている場合は、再考してください。最も調整が必要な活動は、ユニットの境界内に収めるべきです。製造工場の例のように、主要な部分がすべての主要ユニットの協力に依存し、かつそれらの利害と対立している場合は、立ち止まってください。相互依存による調整は問題ありません。たとえば、新しい製品ラインを立ち上げるには、研究開発、製造、マーケティング、販売が協力する必要がありますが、責任は明確に定義できます。しかし、グローバル製品で市場に最初に出ることを基盤とした戦略は、 国のリーダーに権限がある場合、迅速なグローバル展開は強力な中央機能を意味します。しかし、時には難しいリンクが残ることもあります。その場合、それを無視するのではなく、タスクフォースやプロジェクトのようなオーバーレイメカニズムを通じて明示的に対処する必要があります。構造が妨げにならないようにしつつ、すべてを期待しないことが重要です。 次に、これらのユニットのリーダーは、半自律的にユニットを指導するのに十分なスキルと経験を持っており、戦略に対してコミットしているでしょうか。リーダーシップの重要性は明らかですが、その影響力の大きさは一見わかりにくいものです。適切なリーダーシップがあれば、命令を盲目的に実行することに慣れたユニットでも、戦略をより柔軟に実行する役割を学ぶことができます。従順さとコミットメントの違いは、関与する人々の地位が上がるにつれて大きくなります。これは、上級者が下級者よりも他者に影響を与えたり、自分が信じていないことを積極的に妨害したりする余地が大きいためです。全体の上級チームが完全にコミットすることは稀ですが、合理的な目標は十分なコンセンサスを得ることです。コンセンサスが得られるのは、全員が戦略に最善を尽くし、妨げにならないことに同意する場合です。常に疑念が存在し、他の好みの余地もあります。それを脇に置くことに同意しない人は、自ら脇に置かれるべきであり、さもなければ大きな損害をもたらす可能性があります。 次に、階層は十分であるが過剰ではなく、各階層がその役割を果たすために必要な意思決定権を持っているでしょうか。階層は価値があります。多くの人のために意思決定を行うことを可能にし、組織が異なる集団行動を同時にかつ一貫して実行できるようにします。過剰な階層の問題はよく知られていますが、役割が重なり不明瞭になり、努力が重複し、意思決定が遅くなり、コストが上昇し、権力が知識よりも重要になることがあります。しかし、逆に階層が不足している場合も問題です。階層が不十分だと、努力が分散し、地域の利益が最適化され、スケールと焦点が失われ、結束が散逸します。階層は、適切な意思決定権と責任を含む場合にのみ機能します。意思決定権が適切であるとは、特定の分野において最も優れた知識と専門性を持つ人やグループが、許可を求めずにタイムリーに行動できることを意味します。たとえば、価格は中央のマーケティングが設定し、地域がマーケティング予算を配分し、国が異なる流通チャネルにどれだけの重みを与えるかを決定し、地域の営業組織がどの顧客をターゲットにするかを決めます。階層が不十分で地域の営業組織が中央に直接報告する場合、中央がすべてを指示することになり、膨大な情報の流れと硬直性が生じるか、あるいは同じ市場内で価格が場所によって異なる混乱が生じることになります。 これらの3つの質問に対する答えが肯定的であれば、次のステップに進むことができます。 通信チャネルが利用可能であり、混乱した配線や行き止まりのラインがない状態で、私たちは組織を意図に沿って整列させることができます。この構造はメッセージを伝えるために使用されるべきです。伝えるべきメッセージは、「これが私たちがあなたに達成してほしいことと、その理由です」というものです。 行動を起こすために、誰もが何を知っておく必要があるのでしょうか？彼らは全体的な意図について何かを知っている必要があります。この知識を持って、彼ら自身がその結果として何をするつもりなのかを言わなければなりません。言い換えれば、彼らは自分のタスクを主なタスクに含まれるさらなるタスクに分解し、それを割り当て、メッセージを伝えなければなりません。コミュニケーションのループを閉じるためには、彼らはメッセージを上に繰り返し、実施するつもりの具体的なタスクを追加する必要があります。このシンプルですが重要なステップは、理論上は明白であるものの、実際には稀なもので、「バックブリーフ」と呼ばれます。バックブリーフが実施されると、彼らは行動を起こす準備が整います。ブリーフィングとバックブリーフィングは各レベルで繰り返され、タスクはますます具体的になり、最終的にはさらなる分析が不要な行動に至ります。ミッションコマンドを使用する軍事組織では、この規律は「ミッション分析」と呼ばれます。私がビジネスのために開発した言葉では、これを「戦略ブリーフィング」と呼んでいます。 現実の世界では、マネージャーはしばしば複数の情報源から得た情報に基づいて自分自身をブリーフィングしなければなりません。行動を起こすために十分な明確さを得ることは反復的なプロセスです。これが何を伴うのかを理解するために、若いアメリカ人のジョーの助けを借りましょう。 **ジョーの物語** ジョーは新しい仕事を得ました。彼はそれに値する人材でした。彼は昇進中のスターの一人で、工学を学び、MBAを取得した後、大手の情報サービス会社に入社しました。新製品開発に移ってから1年後、彼はアジアに新しい開発センターを設立するという大きな挑戦を与えられました。彼の雇用主も大きな課題に直面していました。新たな競合がシンプルで低コストの製品を提供し、市場シェアを獲得していたのです。その結果、会社は収益を失い、利益率も圧迫されていました。ジョーの仕事は、新製品のコストを削減するために新しい開発センターを稼働させることでした。 その後の数ヶ月は慌ただしくも刺激的でした。新しい場所を見つけ、スタッフを採用する一方で、非常に複雑な技術的側面についても明確にしなければなりませんでした。彼は良いチームを持っており、彼らはすぐに動き出しました。しかし、周囲のプレッシャーは高まり、皆がその重圧を感じていました。市場は悪化しており、さらに悪化していました。収益はどのみち減少していたでしょうが、市場シェアの喪失はさらに深刻でした。利益率も低下する中、避けられないことが起こり、企業は一連のコスト削減を始めました。カスタマーサービス部門は、より少ないリソースでより多くのことをしなければならず、既存の複雑な製品ラインの負担に苦しんでいました。ジョーは多くの資金を投入していましたが、新製品はなかなか出てきませんでした。 生活はあまり楽しくなかった。チームは長時間働いており、まるで大きな山を登るような感覚があった。新しい仕事に就いてから約6か月が経った頃、ジョーはオフサイトミーティングを呼びかけ、皆が率直に意見を出し合い、現状を見つめ直すことにした。多くのことを成し遂げたにもかかわらず、達成感はほとんどなかった。そして、ついに本音が出た。「ネガティブに聞こえたら申し訳ないが、私たちがここで何を達成しようとしているのか、正直わからない」と疲れた技術者がコメントした。 ジョーは少し驚いた。「見てください、それは明確なことです。私たちは低コスト製品を開発する新しいセンターを作っています。期限は2年です。状況も会社の戦略も知っているでしょう。これについては十分に話されてきました。コミュニケーションパックにも、ウェブサイトにも載っていますよ。」すると、「ああ、もちろん。全部見ました。でも正直、混乱しています。株主価値や自分たちを再発明すること、グローバルに考えること、変化を受け入れることについての話がたくさんあります。業界で最も革新的なプレイヤーになることや、顧客満足度を高めること、収益を増やし、コストを下げ、マージンを上げる目標もあります。まあ、私には理解できません。私の目から見ると、空が崩れ落ちそうです。私たちは深刻な不況にあり、競争相手に食い尽くされ、収益は減少し、マージンはボロボロで、顧客は私たちを嫌い始めていて、誰もが気にかけているのはお金を節約するために人を解雇することだけです。私たちの中の何人かは次かもしれません。この状況で私たちはどこにいるのでしょうか？何をすべきなのでしょうか？」 ジョーは、これはリーダーシップについて学んだことを活かす時だと感じた。コントロールを取り、人々を巻き込み、彼らに賛同してもらう時だ - そんなことを考えた。基本から始めよう。彼はそれらが十分に明確だと思っていたが、どうやらそうではなかったようだ。「わかりました、あなたの言うことは聞きました。そして、あなたは正しいです。ここで今、皆で座って、私たち全員が同じ方向を向いていることを確認しましょう。ただ話すだけではなく、書き出して、私たちが何を目指しているのかを正確に理解しましょう。」 それはあまり盛り上がりを見せなかったが、反対意見もなかった。沈黙の中で、ジョーは以前に受けたコースで聞いたことを思い出した。「最初に尋ねるべき質問は『何？』と『なぜ？』です。」彼はホワイトボードに「タスク + 目的」と書いた。タスクの下には「何」と書き、目的の下には「なぜ」と書いた。 彼が聴衆に振り返ると、驚いたことに彼らは少し元気を取り戻していた。「では、その質問に答えましょう、ここで、今。いいですか？」と彼が言うと、頷く人々がいた。「そうだね」と挑戦者が言った。「神様のために、これに答えられないなら、一体何をやっているんだ？正直、私には答えられない。」 良いことだ、ジョーは思った。これはすぐに成果が得られるだろう。議論はチームの目的から始まった。それは、そうした議論が通常始まるように、インスピレーションを与えるための願望や野心から始まった。 「世界クラス」という言葉が口にされるのは、そう長くはなかった。チームの目的は「世界クラスの開発施設を築くこと」だった。その言葉を好むメンバーもいたが、ジョーは他のメンバーが目を丸くしているのに気づいた。「ちょっと待って」と誰かが口を挟んだ。「それは誰でも持てる願望だ。具体性がなく、我々の状況とは無関係だ。今、実際に何をしているのか？」最初の文は取り消され、目的は「新しい開発施設を築くこと」となった。「でも、それは我々がしていることの説明に過ぎない」と異論が出た。「それが『何』ではないのか？ 問題は、我々が何を達成しようとしているかだ。」 「コストを削減する必要がある」と答えが返ってきた。だから、それが「なぜ」なのかもしれない。議論はさらに広がった。「我々は単にコストを削減しようとしているわけではない」と誰かが指摘した。「サービスを改善し、品質を向上させようとしている。そこにも何かがあるはずだ。」 「でも、サービスを改善することはできない」と別の声が反論した。「我々ができるのは、他の人がそうできるような製品を提供することだけだ。」別の人が付け加えた。「収益を増やすこともできない。では、組織は我々に何を求めているのか？」と別の人が口を挟んだ。「新しい製品が欲しいんだ」とジョーが答えた。「本当にシンプルなことだ。実際、我々は2年間も重要な新製品を発売していない。何も起こっていない。何かを世に出さなければならない。」 「ちょっと待って、急いで話を進める前に」と別の声が聞こえた。「新製品開発のことだけを話しているのか、それとも改良やサポートについても話しているのか？ そこに半分の人が働いているんだ。」ジョーはますます騒がしくなってきた議論を止めた。「少し立ち止まって考えよう」と彼は提案した。「状況はどうなっているのか？」彼は自分自身と他のメンバーのために状況をまとめようとした。「会社の収益は年間約10％減少しており、その一因は史上最悪の市場にいることだが、もう一つの理由はシェアを失っていることだ。我々のコストベースは30％も高く、製品は古く、顧客満足度は低下している。革新的な組織を自称しているが、実際には革新を止めてしまった。新製品開発は停滞している。我々の仕事は、それを解消することだ。そうすれば、運営コストが削減され、顧客満足度が向上し、それが営業チームの売上を増やし、収益を増加させるだろう。」 ジョーは、自分が言ったことに何か解放感を感じていた。彼も他の誰もが、やるべきことのリストを心の中に持っていた。常にコスト、収益、マージン、サービスがあった。しかし、彼はそれらの関係を初めて明確に言葉にした。新製品開発は全体のチェーンの中の一つのリンクであり、彼は成功とは今すぐに製品を出すことだと自分に明確にした。彼らは物事を加速させなければならなかった。議論は続いた。 30分後、ホワイトボードには最初の回答が書かれていた。 何をするのか：高品質な製品の開発、改善、サポートの市場投入までの時間を大幅に短縮し、コスト効率よく顧客に提供すること。 なぜそれをするのか：積極的に収益を成長させ、利益率を向上させるため。 昼食の間、ジョーは外に出て考え事をすることにした。過去6ヶ月間、彼はとても忙しくて、ほとんど考える時間がなかった。彼は彼らが書いた内容が気に入らなかった。それは非現実的で混乱を招くものだった。現在の市場でどうやって積極的に成長するのか？どこから始めるのか？今、何をすべきなのか？彼はもっと鋭い内容を求めていた。また、これらのことをずっと前に考えておくべきだったと悔いも感じていた。何かをするように言われたが、それが全体の計画にどう組み込まれるのかは分からなかった。彼は自分のチームのために状況を設定する必要があった。それは複雑だった。彼は、彼らが知るべきことは、彼らの行動に影響を与えるものであることに気づいた。それ以外は重要ではなかった。 ジョーは中に戻り、フリップチャートの新しいシートに取り掛かった。ページの上部に「文脈」と書いた。そして、シートの残りを埋めていった。 - 会社の市場シェアは、歴史の中で最も厳しい取引条件の下で競合他社に侵食されている。 - シェアの喪失を食い止めなければ、将来の成長の基盤がなくなる。 - 顧客サービスがこの減少を食い止める鍵だが、既存の製品ラインでは、受け入れ可能な利益率で優れたサービスを提供することが不可能である。 - 現在のアカウントの喪失により、日が経つにつれて回復がますます難しくなる。 彼が書き終えたとき、グループが戻ってきた。「これで助けになる？」と彼は尋ねた。人々がそれを読みながら、いくつかの頷きが返ってきた。「実際、私たちはこのすべてにおいて重要な役割を果たしているんですよね？」と一人のプログラマーが言った。「それに気づかなかった。私たちはただの裏方だと思っていた。」と別の人が続けて言った。「もしそれが本当なら、重要なのは時間だということですね。私たちは物事を早めなければならない。」 「そうですか？」と別の誰かが尋ねた。「会社は何をしようとしているのですか？どこかに戦略文書があるはずです。」 ジョーは社内ウェブサイトで何かを読んだことを思い出し、多くの情報を耳にしたこともあった。「あなたの言いたいことは分かると思います」と彼は言った。「それを見つけてみましょう。」 数分後、ノートパソコンを持った誰かが「ユリカ！」と叫んだ。彼らはそれをプロジェクターに接続し、企業の言葉が画面に映し出された。それは取締役会によって承認された戦略計画の一部だった。公式なもので、内容は次の通りだった。 「私たちは顧客に素晴らしいサービスを提供することにコミットしています。これには、強力なサービスベースの文化を構築する必要があります。これは、顧客および市場セグメンテーション能力の向上、顧客サービスプロセスとツールの改善、そして重要なことに、内部および外部の顧客に対して常に示される特定の顧客志向の行動の組み合わせによって達成されます。」 目標は、持続的に優れた株主価値を提供するためにビジネスを再構築することです。彼らは画面を見つめて呆然としていました。「マーケティングが関与しているように聞こえる」と誰かがコメントしました。「むしろ人事だろう」と別の人が言いました。「最後に財務がようやく口を出したけどね。」 「『セグメンテーション能力』って一体何だ？」と誰かが困惑して尋ねました。「それについて心配する必要はないよ」と別の人が言いました。「要するに、コンサルタントに相談したってことさ。マーケティングがやることの一部だよ。」 「『顧客重視の行動』って何？」と別の人が尋ねましたが、誰も答えられませんでした。「おそらく値下げだろう」と一人が提案しました。「タイでの接待旅行かも」と別の人が言いました。部屋中にくすくす笑いが広がりました。ジョーは再びリーダーシップの話をする時だと感じました。「その背後に何があるのか考えてみよう」と彼は言いました。「これは変化があるということを示している。いつも通りのビジネスではない。時間が迫っている。競合他社よりも顧客により良いサービスを提供しなければ、顧客を取り戻すことはできないし、利益も上げなければならない。」 「私たちはどう関わるの？」と誰かが尋ねました。「会社がサービスで競争するつもりなら、私たちがそのための製品を提供する必要がある」とジョーは答えました。「以前は技術や機能が全てだったが、今はそうではない。競合他社は私たちに追いついている。これはサービスの勝負だ。先日、上司とそのことについて話をした。」 「どの上司？」と誰かが助け舟を出しました。「デイビッドだ」とジョーは答えました。「テクノロジー部門の責任者だ。彼は、今のように地域やクライアントごとに異なる製品の混乱ではなく、一貫した製品ラインを求めている。アジアの責任者とも話をした。地域のためだけに特別なことを続けるわけにはいかないし、個別のクライアントのためにやるなんて論外だ。コストが私たちを苦しめている。それが高い理由の一つだ。いくつかの厳しい選択をしなければならない。営業はそれを好まないが、仕方がない。私たちには限られた人数しかいない。シンプルに書き出して、彼らが私たちに何を求めているのか、技術面と会社全体の観点から考えてみよう。彼らがこれを書いた意図は何だったのか？」 そこで彼らは取り組みました。40分後、数枚のフリップチャートを使って、彼らは一つの定義をまとめました。「ハイヤー・インテント」と名付けることにしました。それは次のように書かれていました： 一段階上 - テクノロジーグループ： サービスが容易な一貫した製品ラインを開発・サポートし、営業とマーケティングが収益を伸ばせるようにする。 二段階上 - コーポレート： 次の3年間で会社を変革し、優れたサービスと財務パフォーマンスを提供する。 「私たちの仕事は」とジョーは言いました、「それをアジアで実現することだ。これは私たちのすべての決定を導くいくつかのことを示している。新しい製品はサービスが簡単でなければならない、さもなければ意味がない。グローバルで行われていることに合致しなければならず、現地の営業担当者もそれに従わなければならない。特定のクライアントのための特注の変更はもうなしだ。営業とマーケティングの人たちと一緒に設計し、彼らが販売できるようにしなければ、無意味だ。」 そして、コストを低く抑えなければ、私たちはそれらを販売して利益を上げることができません。私たちは根本的に考えなければなりません - 私たちは未来を築いている一方で、営業チームは今日の問題に対処しています。しかし、迅速に行動しなければなりません。もう一度「何を」「なぜ」を見てみましょう。 以前に書き留めた内容を再確認すると、少し混乱していることに気づきました。そこでジョーはグループに再考を促し、「今、私たちは何をすべきか？」という質問に答えるように求めました。直近の目的は実際には防御的なものでした。現状の気候では、誰も収益や利益率を成長させることはできませんでした。しかし、市場シェアの減少を食い止める必要がありました。それは実現可能でした。成長は後からついてくるでしょう。また、重要な要素は時間であることも明らかになってきました。コストと品質は制約条件でした。これらのハードルをクリアしなければ、製品は無意味になってしまいますが、それ自体では問題を解決することはできませんでした。今年中に何か新しいものを市場に出し、継続的にそれを実現するプロセスを作り出さなければなりませんでした。250以上の製品がありましたが、すべてを同時に進めることは不可能でした。パイプラインには新しいものもあれば、改良版もあり、すべて異なる段階にあり、異なるレベルの努力を必要としていました。現場のサポートなしではどれも役に立ちませんでした。彼らは努力を集中させ、どの製品が最も影響を与えるかを決定する必要がありました。最終的に、彼らは新しい声明をまとめました。 何を：重要な製品の市場への迅速な提供 なぜ：営業チャネルが年末までに市場シェアの減少を食い止めるため 「面白いですね」と誰かが言いました。「これまで営業を支援するということを明言したことはありませんでした。これが意味するのは、彼らとかなり密接に協力しなければならないということですね。」 「これで十分に野心的ですか？」と誰かが尋ねました。「特に感動的には聞こえません。」 「私にはこれで十分に挑戦的です」とジョーは言いました。「野心的ですが、実現可能です。達成できない目標を設定することは、私たちがいつも失敗するための道を自ら作っていることになります。それはインスピレーションを与えるものではなく、士気を下げます。そういえば、ここには目標がありませんね。私たちが成功しているかどうかを知るための指標が必要です。」 彼らは作業に戻りました。締切について話し合いました。締切は選ばれた製品によって異なることがわかりました。数週間で出せるものもあれば、数ヶ月かかるものもありました。適切な目標を設定するのは、それに取り組んでいる人々の仕事でした。しかし、彼らは現在の立場からコストの全体像を把握し、必要なものについてかなり良いアイデアを持っていました。それを設定することができました。彼らは、進捗を維持するために、3つのことを測定する必要があると決定しました：時間、市場シェア、コスト。各指標を目標として表現しました。 1. 合意された製品セットを時間通りかつ予算内で提供すること。 2. 年末までのアジアの総市場シェア = 年初のシェア。 3. この地域の開発にかかる運営コストを20％削減すること。 しばらくの間、静寂が訪れました。彼らは皆、フリップチャートを見つめていました。誰かが目を細め、しかめっ面をしました。「私たち自身では市場シェアの減少を止めることはできません」と彼は言いました。 「それを基準に自分たちを測るべきですか？」 「厳密に言えば、いいえ」とジョーは答えた。「しかし、今私たちがやっているすべての目的はそれにあります。市場シェアの減少率が下がれば、目標を達成できなくても、私たちの取り組みが効果を上げていることがわかります。それを見ないと、間違った方向に進んでいるかもしれません。これは、年末に私たちが望む状況、つまり目指している最終的な状態の一部です。私たち自身がそれで測られることはないかもしれませんが、成功しているかどうかを知るためには監視する必要があります。」 「私たちが測られていることについてはどうですか？」誰かが口を挟んだ。「私たちには目標がたくさんあります。数十個も。」確かにそうだった。ジョーにも自分の目標があった。彼のボーナスの一部は、新製品の提供数に結びついていた。それを最適化するのは難しくなく、完成に近い簡単なものを選べばよかった。それがどれほどの影響を与えるかは他の誰かの問題だと思っていた。「見てください」と彼は言った。「私はあなたたちに約束します。このグループの目標を再交渉します。私たちが何をしているのか、そしてその指標は私たちが成功しているかどうかを知るためのものであることを説明します。私たちが最適化しようとしているのは結果です。指標はダッシュボードです。スピードメーター、走行距離計、燃料計があります。それらを監視する必要がありますが、それらの数値を本当にやりたいこと、つまり目的地に時間通りに到着することと混同してはいけません。誰が何をするかを整理したら、あなたたちのパフォーマンスをその達成度で測ります。あなたたちから知りたいことの一つは、自分自身の成功をどう測るかです。これが次の質問につながります：どうやってそれを実現するのでしょうか？」 彼らはまず、自分たちが実際に何をしているのかを見直すことから始めた。実際には、オフショア施設の成長、コストと効率の改善、さまざまな企業および地域のイニシアティブに取り組んでいることがわかった。彼らは必要なことだけを行うことに決めたが、それでもかなりの量だったため、多くのイニシアティブは中止せざるを得なかった。時間がなかったのだ。残念だ。「みんな、聞いてください」とジョーは少し緊張しているメンバーに言った。「ここで目指していることを実現すれば、私たちはヒーローになります。脱線しないようにしましょう。」 次に彼らが気づいたのは、重要な製品が何かを見極める作業が抜けていたことだった。それが最初のタスクだった。コスト面での作業を続ける必要があったが、中心となるのはプロセスを加速し、営業チームに良いものを提供することだった。十分な推進力と焦点を得るために、開発と強化・サポートの二つに分けることに決めた。それぞれが独立して作業できるようにした。したがって、意図から導かれる主なタスクは次の4つだった： - 重要な製品セットの特定 - 開発の加速 - サポートと強化の加速 - コストの削減 これらをすべて達成すれば、彼らは意図を実現し、ヒーローになることができるだろう。 しかし、もし彼らがすべてを実行できないとしたらどうだろう？人員削減に関与しなければならないとしたら？リソースがより制約され、何かを犠牲にしなければならないとしたら？ジョーはリストを見つめながら尋ねた。「これらの中で、本当に重要なものは何だろう？もし削減しなければならない場合、どこを最後に切るべきだろう？」 彼らは議論を交わした。重要な製品を定義する必要があったが、広く正しく把握するだけでよかった。コストを削減しなければならなかったが、失敗しても一時的に低い利益率を受け入れることができた。大きな違いは新製品開発にあった。今年、そのプロセスを加速させなければ、すべてが無駄になってしまう。ジョーはボードに戻り、「開発の加速」という項目の周りに赤い円を描いた。その横に「主要な努力」と書いた。 休憩の時間だった。ジョーは外に出て短い散歩をしながら、彼らがやってきたことを振り返った。彼らは、互いに緩やかな関係しか持たず、重要度も異なるタスクのリストから始めた。それを脇に置き、何をする必要があるのかを考え、タスクに構造を持たせた。彼らは「やるべきことリスト」のギャップを特定し、重要な製品を明確にした。そして、重複のないタスクを持つことができたので、互いに干渉することなくタスクを割り当てることができた。ギャップも重複もなし。それぞれのタスクは、誰かが最も重要なこととして取り組むべきものとなり、ジョーはそれが実行されることを確信できた。彼は必要なチームについて考え始めた。彼の組織構造を考えると、開発を担当する人と、強化とサポートを担当する人がいたので、それは明確だった。彼は、重要な製品を特定するための一時的なクロスファンクショナルチームを作り、コストに対処するための別のチームを形成する必要があった。 次に、彼は彼らに何が必要かを考え始めた。彼はタスクを割り当て、彼らがそれを達成するための計画を持って戻ってくることを望んでいた。彼らが知っておくべきことは他に何だろう？彼は、彼らにどのように物事を進めるべきかを指示したくなかった。彼らは自分の仕事を彼よりもよく知っており、合意したことを達成するには創造的な思考が必要だった。彼は彼らに自由なスペースを与えたかった。しかし、どれくらいの自由を与え、どのようにそれを定義できるだろう？彼がすべきことは、彼らが何を自由にでき、何を自由にできないかを単純に言うことだった。彼は彼らの境界を定義する必要があった。 ジョーは戻り、チームが再集結する中で、2つのフリップチャートに新しい見出しを書いた。「自由」と「制約」。彼は言った。「よし、次のステップだ。私たちが持っているリソースや助けになるもの、そして絶対にやってはいけないことや起こさせてはいけないことのリストを書き出そう。」それは理にかなったことのように思えた。ブレインストーミングが始まった。15分後、彼らは「自由」の下に「経営陣の支援」、「やる気のある従業員」、「新製品の重要性」といったリストを作成した。一方、「制約」の下にはより長いリストがあった。 これには「私たちの提供能力に関する懸念」、「新製品の採用に対する顧客のためらい」、「競合他社の動き」、「組織の複雑さ」が含まれていました。ジョーは一歩引いて、皆が少し戸惑った表情を浮かべているのを見ました。それらのリストはあまり役に立たないように思えました。良いことと悪いことのリストのようでした。制約よりも不満が多く、いくつかの心配事がありました。それでは、彼らが何をする自由があり、何をしてはいけないのかがわかりませんでした。「もう一度やってみましょう」と彼は言いました。「今度は、私たちができることとできないことを本当に考えてみましょう。私たちの権限の限界と満たさなければならない条件、そしてその限界内で私たちが活用できる自由を定義してみましょう。まずは制約から始めましょう。一部の制約は、私たちが達成しようとしていることの直接的な結果です。」 彼らが以前の議論を振り返ると、二つの大きな制約があることが明らかになりました。それはコストと品質です。彼らは時間を最適化しようとしていましたが、コストと品質が境界条件を課していました。それらが何であるかをどうやって決めることができるのでしょうか？誰かが品質についての議論を始め、数分後には真剣な議論が始まり、古い意見が衝突する中で情熱的かつ技術的な議論に発展しました。ジョーはそれを止めました。「私たちはタスクの別の側面を特定しました」と彼は言いました。「私たちは進めながらこれを解決していかなければなりません。すでに答えを知っていると仮定しないようにしましょう。」彼は二つの制約を書き留めました。 1. 製品の品質は顧客のニーズやサービス組織に基づいて定義されるべき 2. 製品コストの要件は予算と競争基準によって設定される これらのことは彼らのコントロール下にはありませんでしたが、何であるかを見極める必要がありました。境界を定義することで、組織内外で誰と話をする必要があるかも明らかになりました。議論はより具体的で焦点を絞ったものになりました。彼らはさらに二つの制約と一つの質問を特定しました。 1. 開発センターの合理化決定はアジアの責任者と合意する必要がある 2. 陳腐化プログラムはグローバル製品管理と合意する必要がある 3. 新製品開発プロジェクトの最終決定権者が不明 それらを見つめながら、ジョーは自分の役割を定義したことに気づきました。リーダーとしての彼の仕事はチームの境界を管理することでした。彼は制約に取り組む必要がありました。最初の二つは、意思決定者を準備し、チームの提案が受け入れられるに足るものであることを確保する必要があることを意味していました。三つ目は明確にする必要があり、そうしなければ多くの時間を無駄にする可能性がありました。彼はマトリックスを管理する必要があり、次に地域の上司と機能の上司にこの問題を提起することを自分にメモしました。彼は、そうしなければ避けられないと知っていた混乱を避けるための決定ルールが欲しかったのです。彼らは再び「自由」について話し合いました。状況はそれほど悪くありませんでした。彼らは地域内でのリクエストの優先順位を付ける権限を持っており、それは自分たちのリソースをコントロールできることを意味していました。 彼らはまた、信頼性を向上させるためにオペレーション部門と連携したクロスファンクショナルチームを構築する権限を持っていました。そこで、彼らはそれを実行することに決めました。そして、既存のセンター内で自分たちの資本支出の決定を行うことができました。実際、彼らは自分たちの運命をコントロールするためにかなりのことをすることができました。影が長くなり、人々は疲れていました。そろそろ仕事を終える時間です。ジョーはもう一つ質問しました。「この全体を見て、私たちは実行できるのか？」と彼は尋ねました。彼らはすべてを再確認し、一貫性があるか、実際にタスクを実行するためのリソースがあるか、すべてのタスクを実行することで望む結果が得られるかをチェックしました。誰も確信は持てませんでしたが、実現可能に見えました。確かに、やる価値はありました。もし彼らが実行すれば、会社にとって大きな違いをもたらすでしょう。「では、」とジョーは言いました。「四つの主要なタスクをリードする各自は、今週の終わりまでに計画を持って私のところに戻ってきてください。その間、ここにいる皆で、実現のために必要なことを何でもやると誓いましょう。空港に向かう前に一杯飲みましょう。」 バーの周りで、彼らは今や物事が明確になったので、以前ほど恐ろしいものではなくなったことに同意しました。彼らは本当に重要でない懸念に悩まされており、周辺的なことをしていたため、それを今すぐにでもやめることができることに気づきました。実際、かなりのことをやめることができるでしょう。それは、彼らが戻ったときに良いニュースになるでしょう。今や誰もが重要なことに実際の役割を果たし始め、何かを達成できるかもしれません。実際、彼らはそれを達成しました。 ジョーが行ったことは常識的なものでした。本質的に、彼の思考プロセスはトレーシーのものと変わりませんでした。トレーシーにとって、その状況は明白でした。彼女は、何かをしなければフライトを逃す貴重な乗客に直面していました。彼女は高い意図を理解していました。それは、優れたサービスを提供することで全額支払いの乗客を獲得することです。彼女は自分の自由と制約を知っていました。彼女は自分のポジションを離れ、通常の搭乗プロセスをオーバーライドすることができましたが、フライトを遅らせてはいけませんでした。そこから、彼女は何をすべきか、なぜそうする必要があるのかを迅速に決定できました。乗客を飛行機に乗せることで、彼の長期的な航空会社への忠誠を確保する必要があったのです。トレーシーには時間がありませんでしたが、タスクはシンプルで、他の誰かを巻き込む必要もなかったため、彼女は頭の中でこれを非常に迅速に処理しました。 ジョーはもっと時間がありましたが、それが必要でした。なぜなら、彼の状況はより複雑で、多くの他の人々が関与していたからです。トレーシーは頭の中で考え、すぐに行動できましたが、ジョーは他の人と関わるために物事を書き留める必要があり、問題を考えるための構造が必要でした。彼は静かな反省の時間が必要で、問題は受け入れ可能な解決策に至るまでいくつかの反復を必要としました。しかし、ジョーとトレーシーが自分たちの行動を会社の戦略に合わせるために行った思考は同じでした。彼らの思考の核心原則は「何を」「なぜ」を理解し、その結果を考えることでした。 兵士であれば、「何」と「なぜ」を「任務」と呼ぶでしょう。経営者であれば、会社の用語に合わせて「目標」や「目的」と呼ぶこともできます。私が使った言葉は「意図」です。言葉自体は重要ではなく、皆がその意味を理解している限り、どの言葉を使っても構いません。ある会社では年末に「目標設定」を行い、別の会社では「目的設定」を行います。最適な言葉の選択は、地域の慣習によります。私が選んだ全体のプロセスを表す用語は「戦略ブリーフィング」で、その基本的な構造は249ページのテンプレートに示されています。これは、重要なことに集中し、重要でないことを排除するための思考の構造化の方法です。一見シンプルに見えますが、ブリーフィングをうまく行うのは難しく、その影響は大きいです。なぜなら、それは人々がどのように時間を使い、どのような成果を目指すかを本質的に決定するからです。どのビジネスにとっても、これほど重要なことはありません。その重要性と難しさを考えると、あまり教えられていないのは驚くべきことです。ジョーのオフサイトミーティングの話は、いくつかの実際の例を組み合わせたもので、通常行われる思考過程とその難しさを明らかにすることを目的としています。外部の人から見ると、その結果はしばしば平凡に見えますが、その価値の大部分は、どれだけ深く戦略や自分自身のジレンマに関与しているかという思考の質にあります。最終的な結果は、関与するすべての人に何が起こっているのか、そしてその中で自分の役割が何であるかを示すべきです。 ブリーフィングはプロジェクト計画ではありません。計画はその後に来ます。さらに、戦略的レベルでの計画がすでに行われていることを前提としています。理想的には、戦略的意図の声明があるべきです。ブリーフィングの目的は、人々が独立して行動できるようにすることです。このスキルは、練習によって向上します。ジョーのチームは、各段階で混乱と複雑さから明確さとシンプルさへと移行しました。彼らの思考は、目的と手段の間を行き来することを特徴としていました。彼らの最終的な試みは完璧ではなかったかもしれませんが、自己組織化するためには十分なものでした。それは、より多くのものを排除することによって本質に絞り込むことを含んでいました。ユニット内の誰もが知っておくべきことをすべて述べ、それ以上のことは言わず、下位レベルでより良く決定できる判断を先取りしようとはしませんでした。それらの判断が何であるかを決定することも、規律の一部です。ブリーフィングは、努力を統一する方法において根本的です。努力は、望ましい結果に向けられます。すべての人が、現実の世界で達成すべき状態として定義された最終目標を持っています。その努力は、行動として表現され、タスク—何かをすること—として示されます。それは、違いを生むものでなければなりません。オフサイトの前に、ジョーのチームは多くの活動を生み出していました。彼らはその活動の一部を目的のある行動に変え、残りを止めました。それによって、彼のチームにはある程度の落ち着きが生まれました。 過労の部署。彼らの業務にかける時間は増え、生産性も向上しました。努力が目的を持つようになると、それは多様であっても一つの方向にまとまり、すぐに焦点が生まれます。本当に重要なことを定義することで、他のことが邪魔をし始めたとき（必ずそうなりますが）、人々は意図の光を頼りに進むことができます。もちろん、私たちにはやるべきことがたくさんあります。それらをリストにまとめる傾向がありますが、これは一日を乗り切るのには役立ちます。しかし、リストは戦略を進めるのには役立ちません。ブリーフィングの規律は、リストを構造に変えます。構造は、物事がどのように関連しているかを明らかにします。もしリストに全く関連のない項目があるなら、それは上司に相談すべき問題です。しかし、ほとんどの場合、努力の統一を発見したり、創造したりすることができます。マネージャーが一年間に達成しなければならない典型的なリストは次のようになるかもしれません： 1. 売上を8%増加させる 2. 平均純利益率を15%に引き上げる 3. 新しいオフィスを開設する 4. コストを5%削減する 5. 新しい営業担当者を5人雇う 6. 従業員の満足度を向上させる 7. 長期契約の交渉を完了させる 8. 新しいクレジット管理システムを導入する 戦略ブリーフィングの概念を用いて、リストを初めて見直すと、次のようなことが明らかになるかもしれません： 1. 売上を8%増加させる - 私たちの主要な意図 2. 平均純利益率を15%に引き上げる - 私たちの主要な意図 3. 新しいオフィスを開設する - 1を支える暗黙のタスク; 委任 4. コストを5%削減する - 2を支える暗黙のタスク 5. 新しい営業担当者を5人雇う - 1を支える暗黙のタスク; 委任 6. 従業員の満足度を向上させる - 結果; 可能な指標 7. 長期契約の交渉を完了させる - 1を支える暗黙のタスク 8. 新しいクレジット管理システムを導入する - 別のタスク; 委任 私たちは今、意図の一部を形成する主要なタスクを特定する必要があります。そのためには、より高い意図を理解する必要があります。売上と利益率、どちらが優先されるべきでしょうか？どちらも可能です。もし私たちの意図が市場シェアを獲得し、長期的な地位を強化することであれば、主要な努力は売上であり、利益率を15%に保つことは制約となります。もし私たちの意図が利益率の改善であり、地位を失わないために市場と共に成長したいのであれば、売上が制約となります。どちらが重要かを知る必要があります。なぜなら、トレードオフを行う必要があるかもしれないからです。来年の12月、誰かが顧客の前に座って、大口の注文を受ける準備をしているとします。その注文は売上成長を10%に引き上げるが、低い利益率のために年間の平均純利益率を12%に下げることになります。私たちはどうすべきでしょうか？重要な注文を獲得し、目標を達成したことで祝福されるのでしょうか、それとも質の低いビジネスを抱え込んで重要な利益数字を逃したことで叱責されるのでしょうか？私たちは話し合い、明確な指示を得る必要があります。 「収益目標を8パーセントに設定するが、利益率が15パーセントを下回ることは絶対に許さない」という場合、利益率の数字は厳格な制約となります。一方で、15パーセントの利益率が理想的であるものの、実際には12パーセントを下回らないことが重要だとわかるかもしれません。どちらにしても、私たちは指針が必要です。良い指針があれば、トレードオフを行うことができます。その指針をもとに、適切なブリーフィングをまとめ、メッセージを伝えることができます。新しいオフィスを開設し、新しい営業担当者を雇いながらコストを削減することの影響を考える必要があります。また、私たちがそのユニットを運営している場合、自分自身の役割についても考える必要があります。項目7は、私たちが個人的にリードしたいものかもしれません。項目8は今年の取り組みを直接支援するものではありませんが、キャッシュフローを改善し、利益率の向上に間接的な影響を与えるはずです。これを誰かに委任し、その目的が利益率の改善を支援することであると伝えれば、彼らはシステムの運用効果に集中し、純粋に技術的な問題に埋もれることを防ぐことができます。もし私たちが全員にしっかりとブリーフィングを行えば、彼らは強い目的意識を持つことができるでしょう。私たちが意図したことをすべて実行すれば、祝うべき何かが得られ、そのことを忘れないようにするべきです。その結果、従業員の士気は向上するでしょう。したがって、見かけ上の多様性の中にも統一感があります。努力の統一の重要な副産物は、明確さとシンプルさの強調です。戦略に関して整合性を生み出すことにおいて重要なのは、コミュニケーションの量ではなく、その質と精度です。何かを明確にするためには、まずそれをシンプルにする必要があります。ジョーは、CEOと同様に、自分の状況の本質を理解するための知的スキルが必要です。シンプルでないものは明確にはなりません。1877年にメッケルが「誤解される可能性のある命令は必ず誤解される」と述べた観察は、今もなお反証されていません。したがって、バックブリーフィングの重要性があります。ジョーは、ブリーフィングセッションの結果を上司に説明し、彼が本当に意図を理解し、求められていることを実行しているかを確認する必要があります。同様に、彼の直属の部下もセッションの影響を自分自身のために同じように考え、バックブリーフィングを行う必要があります。バックブリーフィングでは、3つのことが起こります。まず明らかなことは、ブリーフィングを受けたユニットが受け取った指示の理解を確認することです。次に、あまり明白ではありませんが、上司は自分の指示の実際の影響について初めて明確に理解し、その結果、指示を修正することがあります。第三に、組織全体の整合性を確保する機会を提供します。もし全員が一緒にバックブリーフィングを行えば、結果を確認してギャップや重複、一貫性をチェックすることができます。調整が行われます。自分が部下に求めていることのすべての影響を考え抜くのは非常に難しく、実際には時間の無駄です。 このようにして、上層部の人々は、彼らが指定したことに基づいて組織が何をするのかを理解することができます。最初の段階では、少し間違えることも普通です。また、戦略の概要が修正を必要とすることもよくあります。チームにとっては有益ですが、単一の戦略概要は、組織の整合性のギャップを埋めるための出発点に過ぎません。このブリーフィングはチーム内に留まるべきではなく、図15のように cascading（階層的に）続ける必要があります。各レベルでは、出発点は上位のレベルの意図です。その文脈の中で、各ユニットは計画における自分たちの役割、つまり「何を」するのか、「なぜ」それをするのかを考え出さなければなりません。ジョーのチームは、まずやるべきことをすべて書き出し、それを考え直し、活動に構造を与え、優先順位を決めるという典型的なアプローチを取りました。彼らはその後、これをさらに細分化し、暗示されたタスクを特定しました：重要な製品セットの特定、開発の加速、サポートと強化の加速、コストの削減です。これらの4つの暗示されたタスクは、彼らが全体のタスクを達成するための方法を示し、それぞれがチームのメンバーの責任となりました。 オフィスに戻ると、プロセスは各チームメンバーが自分たちのタスクを達成する方法をさらに具体化することによって続きました。ジョーの「何」—「重要な製品の市場への迅速な提供」—は、彼らにとっての「なぜ」となります。ジョーにとっては、彼らのタスクは彼の目標を達成するための要素でしたが、彼らにとっては自分たちが何をするかということでした。したがって、彼の直属の部下の一人にとっての主な目標は「重要な製品セットを特定し、重要な製品の市場への迅速な提供を実現すること」であり、別の部下にとっては「重要な製品の市場への迅速な提供を実現するために開発を加速すること」となります。それぞれの直属の部下は、自分たちの暗示されたタスクを考え出し、それを次に伝えます。このプロセスは、タスクのさらなる分析が不要になるまで続きます。各ポイントでバックブリーフが行われます。このようにして、戦略は比較的独立した要素に分解され、再び組み合わされます。各レベルは上位のレベルに組み込まれ、ロシアの入れ子人形のようになります。この階層的な流れは、行動に向けた明確な視線を下に向け、戦略に向けて上に向けるだけでなく、各自が他の人を支える役割を理解することで、組織全体の機能を整合させます。これは論理的であり、「何」「なぜ」「どうやって」が絶対的なものではなく、どのレベルにいるかによって相対的な用語であることを理解すれば、概念的には非常にシンプルです。しかし、そこには罠があります。これは、予算編成のようなプロセスに見えますが、内容はお金ではなく行動です。実際、その通りです。 問題は、組織がプロセスを好むことです。プロセスは温かく、親しみやすいものであり、比較的簡単に導入できます。そのため、戦略の実行をプロセスとして理解し、フォームを配布して全員に記入させ、リラックスすることが魅力的に思えるのです。しかし、その結果は不満、硬直性、停滞を招くことになります。整合性のギャップを埋めることにはプロセスが関与しますが、そのプロセスはレベル間のブリーフィングとバックブリーフィングを結びつける手段に過ぎません。ブリーフィングの本質はプロセスではなく、スキルです。戦略ブリーフィングのテンプレートはフォームのように見えますが、実際には思考を構造化するための概念のセットです。結局のところ、トレイシーはそのフォームを全く使わずに決定を下しました。思考スキルが整わない限り、ブリーフィングのカスケードは生まれません。それは機能しないだけでなく、有害になる可能性もあります。時間を無駄にするための別の障害物となるでしょう。カスケードプロセスの前に、まずスキルを育成する必要があります。戦略的ブリーフィングは、人々が効果的に仕事をするのを助け、時間を無駄にするのを防ぐために機能します。しかし、彼らは実践を通じてそれを学ばなければなりません。組織は急いではいけません。摩擦の文脈における整合性を達成するために必要なステップは、オーストリアの心理学者コンラート・ローレンツによって有名に、そして記憶に残る形で列挙されています。人々が変わるために何が必要かについての彼の観察を基に、私たちはそれを組織に合わせて次のように修正することができます： 1. 言われたことはまだ聞かれていない。 2. 聞かれたことはまだ理解されていない。 3. 理解されたことはまだ信じられていない。 4. 信じられたことはまだ支持されていない。 5. 支持されたことはまだ行動に移されていない。 6. 行動に移されたことはまだ完了していない。 組織のリーダーには、最初のステップに集中し、それが達成されれば自分たちの仕事は終わったと考える傾向があります。しかし、実際にはその時点からが始まりなのです。組織が急がなければ、摩擦に対抗するための強力な武器を手に入れることができます。ブリーフィングのカスケードはローレンツのステップにどのように対処するのでしょうか？ **ステップ1** まず、ブリーフィングが文書化されます。これにより、それが聞かれたことが確実になります。組織内には多くの雑音があります。戦略計画、イニシアティブ、プロジェクト、運営計画、予算、目標などがあります。このすべての中で、誰もが「あなたは私に何をしてほしいのですか？」という質問に対して明確な答えを持たなければなりません。戦略ブリーフィングを文書化することで、少なくともこれが聞かれたことが保証されます。 **ステップ2** 次に、言われたことと聞かれたことが理解されていることを確保します。理解の酸性テストは、メッセージが個人に何をすべきかを示唆しているかを言えることです。理解を定義するのは、今の暗示されたタスクを外挿でき、将来のトレードオフを行えることです。暗示されたタスクを構造化し、ギャップや重複がないようにするための規律に、主な努力を特定するというさらなる洗練が加わります。 重心に向けた主な努力をシフトさせることが、企業の戦略を時間をかけて実行するための効果的な方法であることは、私たちが見てきた通りです。この原則は、ビジネスユニット、部門、チームレベルでも同様です。ジョーの主な努力は「開発の加速」でした。会社全体の主な努力は市場シェアの減少を食い止めることでした。この主な努力を特定することで、ジョーはそれが全体の意図に対して自分ができる最大の貢献であると決めたのです。つまり、もし年の途中で人員削減のために人が減った場合、彼はエンジニアを強化やサポートから開発に移すことで、開発が遅れないようにするということです。もし自分のコスト削減目標が開発の加速と対立する場合、彼は同様に削減を行わないか、別の方法で行うことを決めるでしょう。主な努力を考えることで、ジョーは将来の可能なトレードオフをどのように行うかを考える手助けとなりました。ここで厳密さが求められるのは、上位1つおよび2つのレベルの意図を明示的に表現することです。言い換えれば、私は自分の上司とその上司が何を達成しようとしているのかを理解する必要があります。全員が階層の2つ上にいる他の人々の意図を理解しています。この実践は試行錯誤を経て確立されました。経験から、1つ上の即時の意図を理解するだけでは、状況が変わったときに完全な整合性を持つことは難しく、3つ上の意図を理解することはあまり役に立たないことが示唆されています。2つ上のレベルは、ゴルディロックスの粥のように「ちょうど良い」のです。それは人々が「もし上司が今ここにいて、私が知っていることを知っていたら、何を望むだろうか？」という質問に答えられる立場に置きます。 今日一般的なマトリックス構造において、2つ上のレベルを考えることは、マトリックスが自然に生み出すジレンマを解決する助けにもなります。「次のレベル上」は曖昧であることが多いです。2人の上司が異なる方向を指し示すこともあります。彼らの上のレベルを理解することで、一般的に問題が解決され、行動が可能になります。現実は決して白黒ではありませんが、行動は常にそうです。マトリックスは交通信号のセットのようなものです。交差点で運転手が動くためには、ある時点で一方の信号が赤で、もう一方が緑でなければなりません。上のレベルが信号を設定します。数ヶ月後には変更されるかもしれませんが、いかなる時点においても方向は明確でなければなりません。 ステップ3：理解は従順を得ます。信念のみがコミットメントを得ます。人々が単に形式的に行動する理由はいくつかありますが、最も一般的な理由の2つは、行動方針が実現可能であると信じていないこと、またはそれが意味を成すとは思っていないことです。戦略のブリーフィングはこれを明らかにします。それはリソースと制約の明示を必要とします。「これができるが、あれはできない。もっとリソースや時間がなければ」という返答は完全に有効です。このプロセスは方向性の現実性をチェックし、その関連性も確認します。 素晴らしいアイデアであっても、実用的でなかったり、実際の目的に貢献しないものであれば、戦略ブリーフィングを通過することはできません。ステップ4 組織内では、何をすべきかを周知させる必要があります。それには支持が必要です。バックブリーフの後、各タスクの担当者は自分のチームにブリーフィングを行い、そのプロセスを下に伝えていかなければなりません。彼らが計画の一部として特定したタスクは、次のレベルの人々によって引き継がれなければなりません。もし彼ら自身が厳密な戦略ブリーフィングを行っていれば、下のレベルの人々がそれを行うのは容易になります。実際、プロセスが進むにつれて、ますます簡単になります。ステップ5 タスクの特定は、ミッションを実行可能にします。プロセスが下に進むにつれて、タスクはますます具体的かつ明確になり、もはや分析が必要なくなるか、できなくなります。しかし、その時点では、行われる行動はすべて関連性があり、一貫性を持つことになります。必要なことを構造化するだけの問題です。簡単かもしれませんが、努力が必要なことです。したがって、最終的にはミッションの妥当性について明確に問い直されます。私は、最初にブリーフィングを受けたときから状況が変わったかどうか、そしてそれが今私が何をすべきかにどのような意味を持つのかを評価しなければなりません。いくつかの選択肢があります。もし状況が変わり、私が計画していたことを修正することで元の計画の一部を果たせるのであれば、そのまま続けます。しかし、変化があまりにも大きくて元のタスクを実行できなくなったり、実行する意味がなくなった場合は、再度確認する必要があります。それが不可能な場合は、与えられた意図に最も合致すると思われる行動を取ります。ステップ6 行動を開始できますが、それが正しい行動であるか、十分であるかをどうやって知るのでしょうか？それは、効果を測定できる場合のみです。測定を通じて、調整方法やタスクが完了したかどうかを知ることができます。一部の企業は「数字」に基づいて運営されていますが、それは彼らの戦略がそれを最適化するように設計されているからです。軍事的な文脈では、これはあまり見られません。それでも、軍事的な文脈においても、結果を測定するための努力がなされます。たとえば、ミッションが「町xを安全にして安定を確立する」ことであれば、「安全」とは何を意味するのでしょうか？最終的には判断が必要ですが、いくつかの測定が役立ちます。したがって、平和維持部隊は、発砲事件の数、街角にいるティーンエイジャーの数、帰還する難民の数、経済活動のレベルなどを監視します。これにより、町が「安全」であり、平和維持部隊が撤退できるという判断を下すためのデータが提供されます。しかし、その判断を下すことは避けられません。どんな測定も自動的な答えを提供することはありません。これはビジネスにおいても同様であることを私たちは忘れがちです。最終的には、行動が重要なのです。 知識と整合性のギャップをこれまで提案されてきた方法で埋めることができれば、私たちは traction（牽引力）を得て、努力を集中させ、戦略を実行することができるでしょう。しかし、予期しない出来事が起こるのは避けられません。計画を実行するモデルから脱却し、柔軟に学びながら進むことができ、障害を乗り越えるために決意を持った「適応する組織」になるためには、効果のギャップを埋める必要があります。そのためには、自分の自由を使う準備ができていて、意欲があり、能力のある人々が必要です。 **要点の振り返り** すべてのレベルの人々は、独立した思考を行う必要がある状況に置かれることがあります。彼らがそれを行うためには、組織がすでに必要な情報を提供しておく必要があります。その情報は、全員に戦略を要約した意図の声明としてまとめることができます。この声明は、構成要素に分解され、各レベルへのブリーフィングプロセスを開始するために使用されます。ブリーフィングは、上位の意図、関連するユニットに対するタスク、主要な努力の方向、自由と制約をカバーするべきです。このプロセスを構造的に進めることで、組織全体の整合性が向上します。 組織全体が整合するためには、ブリーフィングが階層的に行われ、各レベルが上位の意図に基づくタスクの具体性を追加し、その結果を上位レベルに報告する「バックブリーフィング」というプロセスが必要です。これにより、相互理解が確認され、元のブリーフの調整が可能になり、集団で行うことで機能間の整合性が助けられます。ブリーフィングの階層は、戦略に基づくタスク構造を大まかに反映している場合にのみ、適切に機能します。戦略と対立している場合は、他の何よりも先に変更する必要があります。重要なタスクに対して全体または大部分の責任を持つことができる適切な階層が必要であり、自律的な決定を下すためのスキルと経験を持つ人々によってリードされるべきです。 **第六章 効果のギャップ** 独立した思考と服従 省略の罪は、実行の罪よりも悪い **組織の構築** フォン・モルトケは、彼の仕事は単に作戦戦略を策定し、作戦の方向性を設定することだけではなく、彼が設定した方向に従って決定を下し行動できる組織を構築することだと明確にしていました。実際、彼はそのためにほとんどの時間を費やしました。彼は、成功や失敗の結果は彼自身の決定だけでなく、組織全体に起因するものであると考えていました。彼には謙虚さがあり、この特性は最近になって優れた企業の多くのリーダーの特徴としてビジネス文献で注目されています。 その組織を創り出すために、フォン・モルトケは適切な人材を採用し、育成する必要がありました。 その過程で、個々の天才を見つけることには依存しなかったが、適切な才能を持つ人々を特定し育成し、組織内の適切な位置に配置することには依存していた。ここに問題があった。フォン・モルトケが参謀本部長に就任した時点で、貴族階級は全体の将校団に対する歴史的な支配力を失っていたが、依然として上級職には支配的な地位を占めていた。1860年には、プロイセンの将軍のうち中産階級出身者はわずか35％であり、これはガラスの天井が存在することを示していた。フォン・モルトケはそれを打破しようとした。彼が用いた手段は参謀本部であり、その手段を創出するために使用したのが、1859年に戦争アカデミー（Kriegsakademie）と改名された大戦学校だった。1872年には、参謀本部自体がアカデミーの運営を引き継いだ。アカデミーの目的は二つあった。一つは厳格な選抜メカニズムとして機能すること、もう一つは専門的なスキルを訓練するだけでなく、共通の教義を共有することで同様の判断を下し、同様の行動をとる人々のグループを育成することだった。少なくとも3年の勤務経験を持つ優秀な若手将校は、「ハイポテンシャル」コースに応募でき、これが参謀本部への入所につながった。選考は競争試験によって行われたため、ほとんどの受験者が合格点に達したが、実際に受け入れられたのは最も優秀な10〜15％のみだった。結果は各候補者の教育背景に応じて調整され、特に「クランマー」を使用した証拠が重視された。8つの試験科目のうち5つは、ある程度の技術的知識を必要とする軍事関連のものであった。問題は主に解決策を求めるものであり、決定の質、背後にある理由、アプローチの独自性に対して点数が与えられた。目的は、論理的思考の明確さと意思決定能力に基づいて潜在能力を特定することだった。 一旦受け入れられると、学生は後に世界のビジネススクールに引き継がれる教育方法で教えられた。ほとんどのコースは専門的なスキルを育成することを目的としており、教師と生徒の間の活発な議論が不可欠とされる公開講義で行われた。専任の講師は6人しかおらず、残りの20人は現役の参謀本部の将校、16人は大学の教授であった。参謀本部のコースは、歴史的および潜在的な戦場を訪れる3週間のスタッフライドで締めくくられ、候補者は地形、状況、選択肢を評価し、自分ならどのように行動したかを説明することが求められた。1888年にアカデミーに発行された「教授法の規則」には、この最終演習は「各将校の能力、知識、耐久性を試すためのものであり、彼が何をできるかを見極めるためのものである」と記されていた。その著者はフォン・モルトケであった。それは終わりではなかった。成功した候補者は試用期間に置かれ、さらに2年間の訓練を受けることになり、これは日常業務と並行して行わなければならなかった。彼らは毎週、戦術的な地図演習を行う必要があった。 ヴォン・モルトケ自身が上級指導者であり、年に2回のスタッフライドを主導し、時には数ヶ月にわたる戦争ゲームの運営を監督していました。スタッフライドと戦争ゲームは、摩擦に支配された状況下での意思決定能力を育成するために設計されていました。ヴォン・モルトケは、1811年にゲオルク・フォン・ライスヴィッツが設計した戦争ゲームシステムの初期の熱心な支持者であり、サイコロを使って旅団レベルの戦闘をボード上でシミュレーションするものでした。彼は、リアリズムを高め、摩擦のレベルを増すために、元のサイコロを審判に置き換えました。 ヴォン・モルトケは、戦争アカデミーを自らが望む組織を構築するための最も重要な手段の一つと見なしていました。一般スタッフコースでは、最も優れた者のみが卒業しました。戦争アカデミーのカリキュラムは、単にスキルを育成するだけでなく、共通のアプローチと倫理観を伝えることを目的としていました。パフォーマンスの中で最も強調されたのは、個々のイニシアティブと責任でした。共通の実践を統一して採用することは、内部の予測可能性を高めるという点で自体に利点があります。「個人のスタイル」に完全に委ねられるのではなく、リーダーシップの行使方法は受け入れ可能な範囲内に制約されていました。指示を出す方法は定められており、指揮官の意図が明確でない場合、部下は明確さを求める権利、さらには義務がありました。彼らは自由な判断を行使する権利を持っていました。皆がそれを知っていました。また、予想通り物事がうまくいかなくなったとき、組織が彼らを助けることが期待され、彼らも他の人を助けることが期待されていました。人々は他者がどのように行動するかを予測できることを知っており、それが自信を築いていました。 ヴォン・モルトケは自身で高ポテンシャルプログラムを監督し、1858年から1881年までの毎年2週間、20〜40人の将校をスタッフライドに引率し、組織のトップにいる人々の思考過程に直接影響を与えました。彼らは状況の本質を特定し、迅速かつ的確に行動することを教えられました。パターンを認識し、直感を使い、「今すぐに」適切な決定を下すことを学び、さらなる情報を待つのではなく、最初の決定の影響を見ながら次の決定を下すことを教えられました。彼らは独立して考え、自分の判断を使うことを学びました。ある演習では、将校たちが成功するために命令に従わなければならない状況に置かれました。その結果、ヴォン・モルトケは、特定の状況において、100人の将校のうち99人が自分と同じように反応するだろうと述べました。 彼は、原則に基づく共通の教義を吸収させることで、将軍たちの心に働きかけて統一された運営モデルを作り上げました。彼の方法は、アルギリスとショーンが「シングルループ学習」と呼ぶものだけでなく、組織が現在の政策を継続し、現在の目標を達成するために行動を修正することを学ぶものでしたが、「ダブルループ学習」も促進しました。 「学習のループ」という概念では、組織の方針、目標、行動規範が修正されます。フォン・モルトケは、誤りに対する反応の仕方で行動規範を強化しました。彼は、一度の誤判断を罰することが、将来何年にもわたって将校団のイニシアティブを育む試みを潰してしまうことを理解していました。「事後に判断するのは簡単だ」と彼は書いています。「そのため、将軍を非難する前には非常に慎重であるべきです。」この考え方は公式なものとなり、将軍だけでなくすべての将校に適用されました。1888年の「野戦服務規則」には、「すべての指揮官は、行動を怠ったり失敗した場合、それが手段の選択ミスよりも重い非難であることを常に認識しなければならない」と記されています。上司は、部下の自信を損なわないように、誤りに対して厳しい批判を控え、彼らがイニシアティブを示したことを称賛し、学べるように指導するよう指示されました。さもなければ、ある将軍が書いたように、「一つの誤りを防ぐために百のポジティブなイニシアティブを消し去り、膨大なエネルギーを失うことになる」となります。 フォン・モルトケはさらに進み、将校の中でも高い潜在能力を持つ者だけを参謀本部に受け入れ、少なくとも演習の中で命令に従わない意志を示した者に限りました。今日、私たちの多くはそこまで過激になる準備はできていません。しかし、コリン・マーシャルは1888年の規則を支持したでしょう。彼はこう述べています。「私たちは、従業員—私たち全員—が常に正しいわけではないことを理解していますが、顧客の問題を解決しようとしないよりは、間違いを犯す方が良いのです。私たちは、従業員が誤った決定を下した場合に、マネージャーが厳しく非難することを避けます。代わりに、マネージャーにはその決定がなぜ間違っていたのか、正しい決定は何であったのかを説明してほしいのです。そうすれば、次回同様の状況に直面したとき、従業員は正しい判断ができるようになります。」 共通の文化を作ることは長く困難なプロセスですが、いくつかの要素は大きな影響を与えることができます。ブリティッシュ・エアウェイズ（BA）は、5年未満の期間で文化をかなり急激に変えました。それはフォン・モルトケが取り組んだことに焦点を当てることで実現しました。マーシャルの言葉を借りれば、それは「従業員がどのように訓練され、育成され、導かれるかによって始まり、終わります」。トレーシーの雇用主が彼女に適応力を持たせたいのであれば、彼女の選考方法、受ける訓練、置かれる環境、そして彼女を導く者に期待することに慎重でなければなりません。 人材の育成に戻りましょう。トレーシーがデスクの後ろに立って何をするか決めかねているところから再開します。彼女は決定を下すために必要なすべての情報を持っています。彼女は会社の戦略とそれが自分にとって何を意味するのかを理解しています。彼女はトレードオフの決定を下しました。彼女は、汗をかいている顧客を飛行機に乗せるために与えられたすべてのスペースを使う準備ができています。しかし時には、トレーシーはためらいます。彼女は何をすべきかを理解しているので、準備は整っています。 準備が整っていることは重要ですが、それだけでは不十分です。行動を起こすためには、彼女がそれを行う意欲と能力を持っている必要があります。意欲と能力を持つためには、身体的および道徳的なサポートが必要です。組織は彼女が必要なことを実行するための手段を提供しなければなりません。また、彼女は自分自身や上司の反応、そして組織全体に対する信頼を必要とします。意欲と能力はしばしば一緒に存在します。もし彼女が自分自身や他の誰かが必要なことを実行できるかどうか確信が持てなければ、トレーシーは行動を起こすことに消極的になるかもしれません。準備が整っていること、意欲があること、能力があることの違いを理解することが重要です。物事が思い通りに進まないとき、私たちは人々が理解していないと考えがちですが、時にはメッセージを繰り返しても効果がないことがあります。時には、人々はメッセージをよく理解しているが、自分にとっての利点が見えなかったり、組織がそれを実行できるとは思わなかったり、言っていることを信じられなかったりします。人々が独立した思考に基づいて従うのは、彼らがそのための手段を持ち、信頼のネットワークの中で活動している場合だけです。まず最初に、正しい人々をそのネットワークに入れることが重要です。マッキンゼーは「人材獲得の戦争」というテーマを広めています。悪化する人口動態や激化するグローバル競争のため、多くの企業は「Aプレイヤー」を見つけることがますます難しくなっています。核心的なアドバイスは、企業が限られた高い潜在能力を持つ求職者にとって魅力的になるよう努め、彼らを引き寄せた場合には大きな投資を行う必要があるということです。3つのギャップに対する本能的な反応が多くの企業を自社の人材に対する戦争に駆り立てるため、ある程度の啓発が彼らの立場を改善する可能性があります。最終的には、Aプレイヤーの採用に依存し、彼らを獲得するために必要なコストを支払う少数の銀行や専門サービス会社が人材獲得の戦争に勝つでしょう。ほとんどの組織は、定義上、ほとんどの時間、平均的な人々を雇うことになります。本当の課題は、平均的な人々が平均以上のパフォーマンスを発揮できる組織をどのように作るかということです。Aプレイヤーは、モルトケの参謀本部のように、平均のパフォーマンスを倍増させる役割を果たすことができるため重要です。本当に重要なのは、個々のスターのパフォーマンスではなく、集団のパフォーマンスです。ほとんどの組織は、特に特別な才能があるかどうかにかかわらず、既存の人々の潜在能力を引き出すことができれば、そのパフォーマンスを大幅に改善できるでしょう。 最初に誰を受け入れるか、そしてどのようなポジションに配置するかが重要です。ある人々は倍増因子として機能する一方で、他の人々は分割因子として機能します。中には、指示を受けて行動することや手順に従うことを好む人々がいます。彼らは責任を持つことに不安を感じ、自立した判断を行う自信が欠けています。 彼らのデフォルトの行動パターンは、常に指示を求めて上に委任することです。もう一つのグループは、完全な個人的コントロールを持っているときだけ安全だと感じる自然な権威主義者です。彼らは不確実性に対して不安を感じ、他者に委任する信頼を欠いています。そのため、彼らのデフォルトの行動パターンは、マイクロマネジメントを行い、定められた手順からの逸脱を罰することです。私たちのメッセージは両方のグループにとって脅威であり、彼らはそれに同意するかもしれませんが、実際には従わないでしょう。どちらのグループも問題を抱えていますが、その深刻さは大きく異なります。上に委任する人々は、自らの特性を明らかにし、特定のレベルを超えて進展することは少ないでしょう。自然選択のプロセスが存在します。彼らは、自分が快適に感じられる組織に参加し、果たすべき役割を持つ傾向があります。彼らの行動は慢性的であるため、特定できます。これらの慢性的なケースを変えようとすることは、彼らを苦しめるだけです。ただし、ある人々は、自分が正しいことをしていると思って上に委任することがあります。それは、彼らが属する組織のシステムの要求や、自信の欠如から来るものです。過去の行動パターンは、必ずしも潜在能力の信頼できる指標ではありません。彼らは変わることができます。マイクロマネージャーは、彼らの部下に与える影響のために、より大きな問題です。マイクロマネジメントは、習得された行動パターンであり、学び直すことが可能です。行動と性格は同じではありません。時には、部下が比較的未経験であったり、能力が低い場合、マイクロマネジメントが適切であることもあります。部下に与える指示の種類や自由度は、彼らの特定のスキルや経験に適したものでなければなりません。 最も深刻な問題は、権威主義者である慢性的なマイクロマネージャーです。このような人々は、心理的に不確実性を恐れ、コントロールを求めるため、あらゆる状況でマイクロマネジメントを行います。権威主義者の心理的構造は、戦後にドイツの哲学者テオドール・アドルノが率いる国際的なグループによって研究され、1950年に画期的な研究が発表されました。権威主義者は、従来の考え方を持ち、高い地位の人々に対して批判的でなく従順であり、 rigidなカテゴリーで考える傾向があり、ルールや手順に従う傾向があります。彼らの中でも極端な人々は、人間の動機に対してシニカルであり、階層に挑戦したり、確立された手順から逸脱する者に対して攻撃的で、「タフ」に見えることを好みます。個人としては、扱いにくい存在です。彼らが権力の地位を得ると、社会問題となります。組織内では機能不全を引き起こし、トップに達すると破壊的になる可能性があります。ノーマン・ディクソンは、彼らの影響を軍事組織において調査し、1976年に初版が発表された著名な著作でその影響を考察しています。彼は、彼の本で描かれたほとんどの軍事的災害を権威主義者とその考え方の影響に起因するとしています。 そのような人々は、平和な時代の軍隊に惹かれます。なぜなら、軍隊は行動のあらゆる側面を規定する詳細なルール（「ブル」）によって特徴づけられた非常に安定した環境を提供するからです。また、個人関係は階層によって支配されています。彼らは、ルールからの些細な逸脱や権威への挑戦を反抗と見なし、厳しく罰することで「タフ」である機会を得ます。平時における彼らの影響は有害であり、技術革新のために大切な伝統を犠牲にすることを拒み、独創的な考えを抑圧します。しかし、戦時においては、彼らの影響はしばしば破滅的です。摩擦の不確実性に直面すると、彼らはパニックに陥ります。悪い決定を下したり、全く決定を下さなかったり、大きな問題を避けて細部にこだわり、戦争という急速に変化する外部環境で感じる不安に反応して、内部環境を厳しくコントロールしようとし、部下をいじめたり、物事がうまくいかないと他人を非難したりします — これは通常のことです。大規模な戦争の初期段階では、通常、これらの人々を特定して排除し、環境に心理的に適応した別のタイプに置き換えることが行われます。このタイプは、権威主義者に表面的に似ている部分もありますが、ディクソンによって「独裁者」と特徴づけられています。 権威主義者とは対照的に、独裁者は細部に興味を持たず、状況の本質を把握できるほど概念的であり、不確実性に対して自信を持っているため、快適に感じます。独裁者は責任を求め、信頼できる根拠があれば他者を信頼することができます。彼らは思慮深く、人道的です。ウェリントンは独裁者でした。権威主義者は、すべての状況下でマイクロマネジメントを行います。なぜなら、それが彼らにとって唯一快適なアプローチだからです。独裁者は、状況がそのような行動を適切にする場合にのみ、マイクロマネジメントを行います。軍隊だけが権威主義者の独占ではありません。ビジネスの世界にも現れますが、平時の軍隊よりもおそらく少数派です。なぜなら、現代のビジネス環境は彼らをそれほど惹きつけないからです。彼らは、すべての状況下での行動パターンの一貫性によって特定できます。彼らが権力の地位に就くことを許してはいけません。もしそうなった場合、彼らに対処する唯一の方法は、彼らを脇に追いやるか排除することです。ほとんどのマネージャーはより柔軟であり、状況に応じて行動を適応させます。組織は、適切な形の育成を提供することでそれに影響を与えることができます。ジャック・ウェルチは、GEのトレーニングセンターであるクロトンビルを、フォン・モルトケが戦争アカデミーを利用したのと同様に活用しました。そして、フォン・モルトケがスタッフライドを行ったように、ウェルチも定期的に「ピット」に姿を現しました。このようなCEOの投資レベルは例外的であり、一般的ではありませんが、非常に高いリターンをもたらしました。これにより、トップにいる人は、共に働く可能性のある人々を知り、その思考や行動に直接影響を与えることができました。 彼らの将来の意思決定を導き、組織全体を形作るための最良の方法は、メッセージを広めることです。人々の考え方や行動を変えたいのであれば、宗教を創設するつもりがなくても、弟子を作り、人々の中に送り出す必要があります。また、自らも人々に教えなければなりません。軍隊は「本物の状況」に備えて訓練するための平和な時間を持つ贅沢があると主張することもできますが、ビジネスでは「本物の状況」は常に進行中であり、訓練のための時間を見つけるのは難しいです。しかし、この議論を逆転させることも可能です。歴史は、平和な時代に軍隊が道を見失い、権威主義者に浸透されやすくなることを示唆していますが、ビジネスにはその問題はありません。ビジネスは「本物の状況」を模擬するために膨大なリソースを費やす必要はなく、常に改善に取り組み、スキルを構築しながら、時折学びを振り返る時間を取ることができます。それでも、十分な規模を持つビジネス組織は少なく、クロトンビルのような施設を持つ余裕はありません。解決策は、訓練と開発の努力を重要なグループに集中させ、職場での訓練を行い、教室の外で必要な方法を広めることです。組織全体のすべての人を訓練する必要はなく、目的を持った機会主義を浸透させるためには、上中間管理職、すなわち部門やユニットを運営し、戦略的な意思決定を行うために十分な経験を持つ人々が重要なグループです。通常、これは経営陣の二つ下のレベルです。彼らは戦略的思考とブリーフィングの技術を習得する必要があります。開発の努力が彼らに集中すれば、彼らはそのスキルを部下に伝え、育成することができます。彼らは日々の業務を担っているため、より上級の経営者よりも文化や行動に大きな影響を与えることができます。彼らは通常、最初に取り組むべき最適な場所です。トップから始める方が論理的に思えるかもしれませんが、実際には難しいです。下位の業務レベルへの影響を理解せずに良い意図の声明を作成するのは非常に困難です。トップマネジメントは通常、広範な方向性を設定しています。彼らはそのアプローチに同意し、承認を与える必要があります。それを実現するためには、彼らをバックブリーフィングするのが最も効果的です。彼らが望ましい行動を示すことで大きな影響を与えることができますが、彼らに必要なスキルは「私たちにとって何を意味するのか」を考えるだけでなく、戦略的な方向性を策定し、重心を特定することです。それを行うのは、彼らに報告する人々がまず自分自身のブリーフィングに取り組んでいる場合、はるかに容易になります。戦略は反復を通じて改善され、洗練されていきます。この種の訓練は理論的であってはなりません。実際の状況を出発点とする場合にのみ機能します。その最良の方法は、現在の戦略の開発と普及を支援するために設計されたワークショップを実施することです。 最初の試みでは結果は完璧ではありませんが、他の方法よりは良い結果が得られるでしょう。二回目には、物事がよりスムーズに進み、結果も一般的に明確で鋭いものになるでしょう。その後は、時折の強化が品質を維持します。実際に毎回行うことで学習が加速します。トレーニングは、アプローチや暗黙の行動規範を明文化した社内出版物によって補完されることができ、これは「現場業務規則」に類似した形で全員に提供されることが可能です。しかし、そのような出版物は、既に確立された、あるいは少なくとも新たに形成されつつある現実を確認する必要があります。もし実際の文化と矛盾している場合、逆効果になるでしょう。高いパフォーマンスを発揮する組織は、強い文化を持つ傾向があります。「私たちのやり方」という強い意識を持つことで、潜在的な従業員にどのような労働環境を望むか選択肢を提供します。文化の感覚は「カルト的」になることもあります。時には、P&Gのように文化が明示的に表現されていないこともありますが、ノードストロームのように文書化されている場合もあります。ノードストロームでは、従業員ハンドブックにその文化が体現されており、これは単に「私たちの最優先目標は卓越した顧客サービスを提供することです」と記載された5インチ×8インチのカードです。その後、ノードストロームのルールと呼ばれるものが示されています。「ルール#1: すべての状況で良識を使ってください。追加のルールはありません。」 この文書が強力である理由は、新しい従業員がノードストロームで直面する現実を簡潔にまとめているからです。この会社は「顧客サービスのヒーロー」を生み出し、彼らがその称号を得るために何をしたのかの物語が語られます。顧客からの手紙を非常に真剣に受け止め、悪い手紙を受け取ることは「本当の罪」と見なされます。彼らは時間あたりの売上を測定し、個々のランキングを掲示板に掲示します。「ペースセッター」と呼ばれる高い売上目標を設定し、それを超えた従業員には特別な報酬が与えられます。もし誰かが顧客に対して苛立っている様子が見られた場合、その人は帰宅させられ、数週間の間厳重に観察されます。サービス基準や個々の販売スタッフの態度をチェックするために、秘密の買い物客を雇っています。このような環境は誰にでも合うわけではありませんが、意図が明確であり、行動がそれに沿っていることを保証します。 声明や文書は、変化を導くのではなく、強化し統合するために使用されるべきです。最良のものは、行動を導く原則の短くシンプルな説明であり、人々が選択をするのを助け、物語で最もよく示されます。原則があまりにも普遍的で平凡で、トレードオフができない場合、影響はほとんどありません。「正直でオープンであること」という原則は、人々がそれが何と対比されるのかを理解して初めて意味を持ち、その現実がそれを反映している必要があります。もしそれが単に「嘘をつく人や欺く人が嫌いだ」という意味であれば、何の意味もありません。 「私たちはあなたにありのままを伝えてほしい、他の意見と対立しても自分の意見を主張し、権威に挑戦してほしい」という意味であれば、それには一定の意義があります。しかし、悪い知らせを持ってくる人がネガティブであることを理由に罰せられたり、権威に挑戦する人が黙らされ、脇に追いやられ、チームプレイヤーでないとして評価が低くなるようでは、その意義は薄れてしまいます。恐れという言葉は、経営に関する文献ではあまり使われないことが多く、過度にドラマチックに聞こえるかもしれません。しかし、実際には恐れは多く存在し、それが人々が安全策を取る理由の一つとなっています。彼らは祝福されることはないかもしれませんが、少なくとも罰を避けることができます。組織で働くほとんどの人は多くのものを背負っています。その中には、繁栄、安全、評判、自己評価が含まれるでしょう。人々はリスクを避け、従順である傾向があります。これは、責任を委譲する側にも、受け入れる側にも問題を引き起こす可能性があります。上層部の人々が抱える最大の恐れの一つは、手放すことで直接的なコントロールを失うことです。意思決定の権限を委譲することは、責任を放棄することなく権力を手放すことを意味します。権威主義者の病理に苦しんでいない多くの人々にとって、これは恐ろしいことです。それは人々を信頼することを意味します。リーダーシップはフォロワーよりも何かをうまくやることだと教えられて育った場合、リーダーの役割をフォロワーが自分の仕事をより良くできるように支援すること、そして彼らが自分よりもその仕事をうまくできるかもしれないことを認めることとして捉えるのは難しいでしょう。手放すことは難しいですが、大きな報酬をもたらすことがあります。この種の恐れに対する答えは、人々にどれだけの信頼を置けるかを試すための管理された状況を作り出すことです。あるマネージャーが、イギリスでパブやレストランのチェーンを運営する会社のプロパティ部門を担当していたとき、そうした状況が生まれました。ウェールズのパブで火事が発生し、彼は夜遅くに地域マネージャーからその事件について報告を受けました。地域マネージャーはこれまで深刻な火事に対処したことがありませんでしたが、プロパティマネージャーは何度も経験しており、何をすべきかを知っていました。彼の本能は、車に乗り込み、火事の現場に向かい、コントロールを取ることを告げていました。しかし、彼は代わりに部下と問題を話し合い、翌朝ファックスで計画を送るように依頼することにしました。彼は電話で1時間かけて計画を確認し、「さあ、君は行って、毎晩私に連絡してくれ。もしその間に助けが必要なら、電話してきて」と言いました。こうして彼らは進み、数日後には隔日で話し、次第に週に一度の連絡になりました。火事の影響は抑えられ、すべてが整理されました。その結果は、単に問題を解決するだけでなく、将来的に別の火事が発生した際に地域マネージャーが自分で対処できるように個人を育成することにもつながりました。 彼は今、自分の組織にとってより価値のある存在となり、プロパティマネージャーは次の仕事に取り掛かるのではなく、自分の仕事に集中する時間を持つことができるようになりました。彼が最も重要だと感じたことは、そこに留まることでした。それは同時に最も難しいことでもありました。彼は不安を感じていましたが、その不安は数日後には彼の部下に対する自信が高まるにつれて薄れていきました。この状況のもう一つの側面は、責任を受け入れなければならない若手社員が感じる恐怖です。これは、上司に仕事を押し付けることが常態化していない多くの人にとって自然な感情です。責任を持つことは、自分がさらけ出され、決断を下さなければならないことを意味します。それは間違いを犯す可能性を伴い、その結果として罰を受けるリスクもあります。私たちは、モルトケのように反抗を促進するために過激になる必要はありません。人々は、組織全体が自分たちを罰しないと確信できれば、協力的になります。そのためには、自分自身の能力に自信を持つ必要があります。それはしばしば、プロパティマネージャーが部下に提供したようなサポートを受けることに依存しています。 信頼には二つの側面があります。一つは道徳的なもので、「あなたの動機に自信があれば、私はあなたを信頼します」というものです。最終的には、自分の利益を集団の利益よりも優先する人々は去るべきです。私たちは通常、そうした人々を特定することができ、良いブリーフィングプロセスは彼らを表に引き出すのに役立ちます。もう一つは実践的なもので、「あなたが有能だと信じていれば、私はあなたを信頼します」というものです。有能さは文脈に依存します。私はあなたに空港まで運転してもらうことにはかなり信頼を寄せるかもしれませんが、大西洋を飛ぶことには信頼を置かないかもしれません。したがって、私があなたを信頼できる文脈を作り出すことが重要です。戦略的なブリーフィングの枠組みは、私がそれを行うことを可能にします。私は、境界線とコントロールループを設定することで、あなたにどれだけの自由を与えるかを決定できます。基本的にはできるだけ多くの自由を与えることが望ましいですが、もし私に疑念がある場合（例えば、あなたが経験が浅い場合や、私たちがこれまで一緒に働いたことがない場合など）、私は境界を狭くし、コントロールループを厳しくしたり緩めたりすることができます。境界は、失敗が壊滅的でないように設定されるべきです。上記の例では、主なメカニズムはコントロールループでした。最初は毎日、その後数日ごと、そして週に一度の頻度で行われました。しかし、火事にどう対処するかは地域マネージャーの責任であり、その責任は決して奪われることはありませんでした。 指向された機会主義は厳しいアプローチですが、啓発的です。人々に優しくすることではなく、彼らを尊重することが重要です。士気の基盤は、集団の目的に貢献していると自信を持つことです。組織が人々の時間を無駄にすると士気は低下します。私たちが持っているのは時間だけなので、彼らは不満を抱くのです。効果的なブリーフィング技術を使用することで、リーダーシップの動機付けの課題ははるかに容易になり、個人と集団とのつながりを強化し、相互尊重の基盤を形成します。経験から言えば、手放す勇気を持ったマネージャーは、良い指示を与えられたときに部下がどれほどの成果を上げることができるかに驚くことが多いのです。 人間の可能性を引き出し、発展させることが重要です。始めるためには、その可能性が存在するという信念を持つことが必要です。この信念が裏切られることは非常に稀であることは驚くべきことです。 **行動のドライバー** しかし、人々が時に障害となることがあります。私たちが望む行動を人々が取らないとき、私たちのデフォルトの反応は、彼らをその行動に誘導するための「ニンジン」（例えば、行動を取った場合に報酬としてお金を提供すること）と、「ムチ」（例えば、昇進を与えない、または評価を下げること）を使うことです。これは、マネージャーとしての選択肢を大きく制限することになります。この問題については、組織社会学者によっていくつかのやや難解な学術研究が行われています。フランスのミシェル・クローゼの教えに基づき、ボストンコンサルティンググループはこの問題の本質を抽出し、実用的なツールを作成することができました。 組織社会学は、特定の組織内の各個人の位置に応じて、ほとんどの組織行動が合理的であるという経験的に検証可能な前提から始まります。このモデルの本質は、組織内のアクターのグループが示す行動が、彼らの目標、リソース、そして彼らが活動する制約の影響を受けるということです（図16参照）。 **図16 組織のダイナミクスのマップ** 組織内の行動を説明するためには、以下の点を理解する必要があります： 1. 同様のアクターのグループが誰で、異なる権力のレベルや源を持つ他のグループとどのように相互作用するか。 2. これらのグループが持つ本当の目標（明示的または暗黙的）。 3. 彼らのリソース（お金や設備などの物理的なものだけでなく、権限や相互支援の期待などの精神的または道徳的なもの）。 4. 彼らの制約（時間の制限、他の要求、権力や権限の制限、他者に影響を与える能力、目標達成における問題など）。 結果としての行動に影響を与えるために、マネージャーはシステムを直接（アクターを変更する、新しい目標を設定する、リソースを増やす、制約を取り除くなど）または間接的（報告ライン、プロセス、情報、トレーニングなどを変更する）に変更することができます（図17参照）。 **図17 人間のシステムは管理可能である** 私たちは通常、望ましい成果に結びつかない効果に気づくことで、機能不全の行動に気づきます。システムは自らの基準では正常に機能しているように見えますが、私たちが望む結果を得るためには、システム内の変数の一部またはすべてを修正し、何が起こるかを観察し、望む行動が得られるまで修正を続ける必要があります。その際、システムを正しく分析することに注意を払わなければなりません。 私たちが見るように、機能不全の行動は、システムの他の部分で望ましくない影響を生んでいる可能性があります。私たちの言葉で言えば、失敗している一群のアクターは、他の場所からの圧力に反応しているだけかもしれません。また、私たちが望む結果に至るためにどのような影響が積み重なるのかを知る必要があります。時にはそれが明確で、時にはそうでないこともあります。このモデルが人間のシステムを理解する上での価値は、簡単な例で示すことができます。ある化粧品会社は、革新的なシャンプーの新しい流通チャネルを探していました。そこで、サロンのシャンプー担当者を訓練して新製品を販売させることに決め、彼らに十分な金銭的インセンティブを与えました。これにより、彼らはわずかな収入を大幅に増やすことができるようになりましたが、実際にはほとんど売上は上がりませんでした。化粧品会社のマーケティング専門家たちは驚き、インセンティブが十分でないのではないかと考え、さらに増やしましたが、状況は変わりませんでした。このモデルを用いた分析により、真の理由が明らかになりました。彼らが特定したアクターのグループ、つまりシャンプー担当者は、別のグループである美容師と一緒に働いていました。シャンプー担当者の目標は、より高い報酬を得ることではなく、美容師になることでした。この目標を達成するための重要なリソースは、既存の美容師との関係であり、彼らがメンターとなる可能性があったのです。一方、美容師の目標は、顧客との独占的な個人的関係を育て、守ることでした。したがって、シャンプー担当者が顧客にヘアケア製品について知識を持って話し始めると、独占性を維持する能力に制約が生じ、実際にはそれを妨げることになりました。シャンプーを販売することは、シャンプー担当者にとって美容師との関係を壊す最悪の行為だったのです。解決策は、全く別のアクターグループであるサロンのマネージャーに目を向けることでした。彼らはセレブリティ美容師でしたが、最初はあまり期待できませんでした。そのうちの一人は、「私は商人ではなく、石鹸を売っているわけではない」と言いました。しかし、シャンプーのパッケージを技術的な仕様を強調するように変更することで、サロンのマネージャーにとってのリソースとなり、彼らはその製品を顧客にサービスの一環として喜んで推薦するようになりました。売上は急速に伸びました。会社は、サロンのマネージャーの目標であるヘアスタイルの専門家になることと、自社の目標を一致させることに成功したのです。この行動モデルは、学術研究から導き出され、BCGによって簡略化された形で成功裏に適用されたもので、私が「戦略ブリーフィング」と呼ぶカテゴリーと一致します。これは、軍が長い試行錯誤の過程で独立して開発した技術です。実際には、戦略ブリーフィングの逆の形です。ブリーフィングでは、アクターとその文脈から始まり、彼らの目標、リソース、制約を定義します。上記のような例は、そうでない場合に何が起こるかを示しています。生物は、自らが置かれた適応環境、つまり組織のシステムに適応し、生き残り、繁栄しようとします。 特定の形において、その目標は多様である可能性がありますが、すべてが生存と繁栄を促進します。化粧品の事例は、戦略的な目標（シャンプーの販売）を異なるシステムに押し付けることが失敗することを示しています。これは、私たちが達成しようとしている結果を内面化すれば、指向的な機会主義の哲学に従うことが自然であるという魅力的な考えを示唆しています。私たちが本当に望むものを達成しようとする際、命令に従うことは実際には不自然な学習行動です。自然は私たちに自分で考え、リスクを取り、予期しない機会をつかむようプログラムしています。これにより、もし組織がそのような行動を促進したいのであれば、最も重要なことは、現在それを妨げているものを特定し、やめることだということが示唆されます。率直に言えば、人々の背中から離れるべきです。BCGが述べた別の事例は、人々が真の状況を把握し、自分自身のために合理的な目標を設定する能力がいかに鋭いか、またその目標を達成するために行動を適応させる創造性がいかに高いかを示しています。人々は、たとえそれが明白でなくても、資源を見つけて活用するのが得意です。そして、制約を回避するだけでなく、実際にそれを資源に変えることもできます。私たちが結果を気に入らないとき、これを「システムを利用する」と呼びます。中立的な視点から見ると、これは人間の創造性への賛辞です。課題は、このエネルギーを生産的に活用することです。そうするためには、通常、プレイヤーではなくシステムを変える必要があります。あるソフトウェア開発部門は、バグの多い製品を生産し、業界の他の企業よりも25％長くかかっていました。この部門は、設計ユニット、ソフトウェアを作成する開発ユニット、最終的に製品をリリースするテストユニットの3つのユニットで構成されていました。会社は、すべてのユニットに対して品質と時間の管理を厳しくしましたが、状況は悪化しました。問題の核心は、実際にはソフトウェア開発ユニットの一つにありましたが、指標によればそのユニットはすべての中で最も良いパフォーマンスを発揮していました。このユニットは、業界基準に準拠しなければならない製品のサブシステムに取り組んでいました。会社にとって、業界基準に従うことは制約でしたが、そのユニットにとっては資源でした。遅延を知っていたため、設計者が遅れることを見越して、開発者は設計が完了する前にソフトウェアの作成を始めました。これにより、彼らは時間の目標を達成することができました。設計者は開発者に従わざるを得ず、さもなければ自分たちも遅延を引き起こすことになりました。テスターはさらなる遅延の責任を問われないようにするため、最小限の品質チェックしか行いませんでした。巧妙な開発者たちは、会社の制約を自分たちの資源に変え、非常にうまくやり遂げましたが、状況をさらに悪化させました。彼らにとって、組織から与えられた納期の目標は、システム内での自分たちの自律性を最大化することが目標となりました。 その目標は、システムの性質を考慮すると非常に合理的なものでした。答えは、全体のプロジェクトマネージャーの権限を強化し、顧客満足度という最終的な成果に基づいてすべてのユニットを評価し、マーケティング経験のあるデザイナーを雇い、顧客のニーズにより重きを置くようにプロセスを再設計することでした。これにより、すべてのユニットの目標、リソース、制約が変更されました。内部の不確実性は減少し、全員の努力は残された外部の不確実性、すなわち顧客満足度の管理に向けられました。制約はしばしば貴重なリソースであり、巧妙なソフトウェアエンジニアだけでなく、すべての分野において重要な革新を引き起こしてきました。特にビジネスにおいては顕著です。これらの制約は、トヨタ生産方式の発展の根底にありました。1950年代と1960年代にこのシステムを始めたとされる大野耐一は、「必要から生まれた」と書いています。当時、トヨタは財政的に脆弱であり、すでにヨーロッパやアメリカで確立された業界の大量生産・大量販売システムと競争するために、日本市場が求める「多様な少量生産」を行うという問題に直面していました。フォードやGMははるかに大きなリソースを持っていました。別の方法を模索する中で、大野はスーパーマーケットを訪れ、顧客が欲しい商品を必要なだけすぐに手に取る様子にインスパイアされました。彼は、同様の方法で機能する生産システムを作ることを決意し、無駄を排除することから始めました。「問題がないことが最大の問題である」という言葉が大野に帰属されています。その結果、今日の世界で最も生産的な自動車製造システムが生まれ、競合他社が模倣しようとする試みにもかかわらず、そのリードを維持しています。これらの物語は、戦略の実行における課題の一つが、会社の目標だけでなく、そこで働く人々の目標にも応えることだということを示しています。もし会社の目標が個人の目標と対立している場合、どちらか一方しか勝ちません。従業員が会社を辞める（最も明白な対立の形である強制的な解雇が定期的に発生します）か、戦略が意識的または無意識的に sabotaged されることになります。会社の目標と個人の目標が対立していないが無関心である場合、従業員は一般的に従順であり、いくつかのことは実行されるでしょうが、厳しい状況になるとそうはいかなくなります。両者が一致し、相互に支え合っている場合にのみ、従業員はコミットメントを感じるでしょう。このような一致を保証するものではありませんが、良い形式化されたまたは半形式化されたブリーフィングとバックブリーフィングは、不一致を浮き彫りにする傾向があります。これは個人の目標や願望を明示化するために設計されたものではありませんが、与えられたタスクを本当に引き受ける意思があるかどうかを考えさせる機会を提供し、それに挑戦する機会を与えます。 善意のある人々であれば、意図しない結果を緩和することができます。しかし、善意がない場合は、彼らが隠れるのが難しくなります。もし善意がなく、真の動機を隠すのが巧妙であれば、別の問題が生じます。善意があっても、上記のような望ましくない影響は依然として発生するため、それに対処する準備が必要です。 **プロセスの整合性** 適切な人々が良い方向性を持ち、正しい方法で導かれれば、変化をもたらすことができます。彼らは正しいことをしようとする意欲があるかもしれませんが、組織のプロセスが妨げとなると、実行できないことがあります。彼らには、戦略と整合し、相互に連携し、変化する状況に適応できる柔軟性を持ったプロセスが必要です。最も重要な組織プロセスは、予算編成と業績評価です。これらは企業のボディランゲージの一部であり、誰かが言うことよりも強力で、組織文化を形成します。 奇妙なことに、戦略と予算編成を結びつけることは一般的ではありません。多くの企業では、戦略機能が運営する戦略的および運用計画プロセスと、財務が運営する予算編成が存在します。時には、負担を軽減するために、これらを時間的に分けようとすることもあります。また、HRが運営する目標設定および業績評価システムも存在します。業績評価はキャリアに影響を与え、しばしば給与に結びついています。この分離は災難を招く恐れがあります。分離は組織的には便利かもしれませんが、単一のプロセスを作成することはそれほど難しくありません。「何をなぜするのか」というカスケードは、予算編成プロセスときれいに平行します。カスケードは行動を、予算は資金を流します。予算はリソースであり制約でもあるため、ブリーフィングの一部として考慮する必要があります。論理的には、ブリーフィングが先に来るべきです。実際には、両者は相互に決定し合い、プロセスは反復的に行われることができます。 ブリーフィング、バックブリーフィング、予算編成の後、各ユニットはより詳細な行動、責任、タイムラインを含む運用計画を作成することができます。これらの計画は管理目的には必要なく、直接関係する個人に任せることができます。ブリーフィングには重要な指標が含まれるべきで、これらはスコアカードにまとめることができます。これ自体が業績管理システムを形成し、評価の基礎となるべきです。さらなる目標を設定することは余計であり、不必要な作業を生むだけでなく、混乱を引き起こします。目標が多ければ多いほど、本当に重要なことに集中するのが難しくなり、行動の自由が制約されます。 人々は生き残り、繁栄したいと考えています。彼らはそのために行動しようとします。昇進した人を観察し、結論を導き出します。メダルや報酬を与えることは企業のボディランゲージの一部であり、言葉とは裏腹に本当に価値が置かれているものを明らかにします。 評価は、さまざまな上司の判断に依存しているため、彼らを喜ばせることが賢明です。もしあなたが革新を奨励されている一方で、評価を行う人が従来の方法を好む場合、あなたは彼らの不興を買ったり、「無謀だ」や「判断力が欠けている」といったコメントをされるリスクを避けるために、「現状維持」の方針を選ぶ傾向があります。リスクを取るように促されているが、過去にミスをした人が昇進したことがないと知っているなら、あなたは頭を下げていることが多くなります。リスクを取ることは一定の失敗率を伴うからです。批判的で挑戦的であるように求められているが、評価基準に「チームプレーヤー」であることが含まれていると知っているなら、あなたは何を、誰に対して挑戦するかに慎重になります。 組織や個人のパフォーマンスを評価する際には、判断を数値で置き換えようとしないでください。数値はある程度の客観性を提供するため、貴重なサポートメカニズムとなりますが、最終的な評価には人間の判断が必要です。言葉が示すように、組織は有機的な存在です。彼らは人間のシステムであり、内部の人々が互いの判断を信頼できる場合にのみ機能します。私たちは判断が十分な情報に基づいていることを確保するために最善を尽くすべきですが、最終的な判断は意図の達成に関するものです。したがって、パフォーマンス評価はブリーフィングプロセスによって推進され、その結果として生じるべきです。 組織が戦略的思考とブリーフィングスキルを体系的に構築すれば、非常に強力なものを創造できます。それは一連の原則を会社全体の運営システムに変えることができます。スキルを構築するには持続的な努力が必要ですが、統一されたプロセスを作ることは、ほとんど既に存在する異なる要素をまとめるだけの問題です。プロセスが統一されているため、一貫性が高まり、一つの要素が別の要素の妨げになる危険性が低くなります。図18はその実例です。多くの組織にとって、年間計画サイクルにこのようなプロセスを制度化することは、計画、行動、リソース、インセンティブの間の整合性を一般的に改善するでしょう。しかし、これが単なる年間プロセスであるなら、それ自体が適応的な行動を促すことや、組織をより機敏にすることにはつながりません。下位レベルでの変化は許容されますが、目標とリソースは1年間に設定されます。多くのビジネス環境では、もはやそれだけでは不十分です。私たちは、達成されている効果を確認し、行動を変えるために、より頻繁なレビューの余地を作る必要があります。また、リソースの再配分が必要になることもあります。2001年に執筆したカプランとノートンは、「78%の企業が財務サイクル内で予算を変更しない」と主張する研究を引用しています。この理由は明確ではありませんが、2つの要因が大きく影響していると思われます。図18 統一されたプロセスの一つは、予算が財務的な問題と見なされるため、年間の財務計画と結果の計算のサイクルから逸脱する必要がないということです。予算編成はそれ自体で十分に難しい作業であり、年に一度行うだけでも大変です。 多くの企業がほぼ停止状態に陥ることがあるため、なぜさらに苦痛を招くようなことをするのか？その答えは、予算がビジネスの問題であり、一般的に必要なのは調整だけだからです。ほとんどのコストベースは変わらないでしょうが、機敏に対応するためには、年間を通じてここに投資を増やし、あちらを引き締めることが必要です。また、金融市場は予測可能性を好みます。彼らは戦略が計画であり、すべてがその計画通りに進むことを望んでいます。逸脱は「成果を出せなかった」と見なされます。この考え方は直感的には納得でき、安心感を与えますが、実際には約150年前のものであり、現実的ではありません。アナリストへの答えは、機敏性が価値を持ち、機敏な組織は予測不可能な外部の衝撃を受けた際に苦しむことが少なく、また予期しない機会を活用することができるということです。したがって、期待を超える可能性が高くなり、それが株価を上げる唯一の方法であり、少なくともトレンドを上回ることになります。金融コミュニティに対して、会社を運命に縛り付けるような約束をするのは賢明ではありません。 したがって、プロセスが停滞を生むことは許されません。それは年間を通じて柔軟性を持たせる運営リズムを形成しなければなりません。四半期ごとのサイクルは十分に管理可能です。年次予算はローリングフォーキャストになります。図19はその一例です。年間を通じて、戦略と予算は3月、6月/7月、9月に見直されます。翌年の準備は11月に行われます。レビューは各事業部門内で行われますが、カレンダーはすべての部門で同じにして、従業員を一緒に保ち、移動にかかる時間とコストを節約し、企業の委員会がリソースを調整できるようにします。実際には、それほど難しくありません。上記の例では、プロセスを担当する人物が、もしCEOが年度の途中で意向を変更した場合、予算を移動させて変更に適応するのは簡単だと主張しました。 レビューの主なテーマは「状況は変わったか？」という問いです。ここで対策が必要になりますが、それだけでは不十分です。参加者は「なぜ？」と「それは今、私たちが何をすべきかにどのような意味を持つのか？」という質問にも答えられなければなりません。これらの質問に答えるためには、直接観察が必要であり、因果関係について議論する必要があります。最終的な決定は、以下の3つの結論のいずれかに基づくことになります。 1. 現在行っていることは正しいので、続ける必要がある — 望ましい効果はまだ現れていない。 2a. 全体的な目標は依然として有効だが、この方法では望ましい効果を達成できないので、達成するために行動を変える必要がある。 2b. 全体的な目標は依然として有効だが、予期しない効果が観察され、それが機会を示しているので、それを活用するために行動を変える必要がある。 3. 目標を変更する必要がある。 最も一般的な結論は1または2の変種になるでしょう。行動が取られ、次のレベルに報告されます。 結論が3である場合、次のレベルの人々にはまず情報を提供する必要があります。そうしなければ、そこにも影響が及ぶからです。これらのレビュー日程の間には、顧客の反応や人々のパフォーマンス、内部のモチベーションなど、特定の問題に対処するための会議が設けられています。また、エネルギーを維持し、方向性を強化する方法についても議論されます。これらはすべて特定の状況に合わせて設計されています。焦点は、これまでに何が起こったのかを理解することだけでなく、次に何をすべきかにあります。たとえ何も変わらなくてもです。これは調整するだけでなく、確認し、再活性化する役割も果たします。 予算はもともと管理手段として設計されていました。そのため、予算は罠となり、私たちを影響ギャップの口に引き込むことになります。詳細な管理を行うために予算を利用することを許すからです（第2章参照）。今こそ、より賢明な方法で予算を活用する時期ですし、多くの企業がすでにそうしています。ただし、予算はパフォーマンス指標の一例に過ぎません。財務パフォーマンスを測定しますが、それはビジネスパフォーマンスの一側面に過ぎません。非財務的な指標の必要性を認識し、さまざまな種類の指標が増えてきました。これは歓迎すべきことです。私たちはそれらを必要としています。それらは魅力的です。しかし、同時に注意も必要です。 スコアをつけること 組織はプロセスを好みますが、指標を愛しています。知識のギャップは、指標を吸い込む真空のように働きます。その精度は、曖昧さがないという満足のいく幻想を生み出し、私たちがそれらを収集し整理する能力は、同様に魅力的なコントロール感を生み出します。過去15年ほどの技術の進歩により、ますます多くの指標を収集し、普及させることが可能になったため、愛情は熱狂に変わりました。熱狂は歪みを引き起こします。指標は自己目的化し、最初に測定することを意図していたものから切り離されてしまいます。それはフェティシズムに変わります。この危険は、指標が単に進捗を監視するためのものでなく、パフォーマンスを定義し、したがって個人の成功を決定する目標に変わる場合に特に顕著です。さらに、これらが報酬に結びつくと、危険は深刻になります。なぜなら、その場合、目標を最適化することと本当に重要なことを最適化することの選択に直面したとき、人々は目標を最適化するからです。パフォーマンスを報酬に結びつけることは非常に一般的です。すべての人間が金銭的報酬に駆動されるかどうかは議論の余地がありますし、パフォーマンスを報酬に結びつけることでパフォーマンスが向上するかどうかはさらに疑問です。しかし、パフォーマンスを報酬に結びつけることに特化した業界が存在するため、この慣行のよりひどい副作用が受け入れられないものになるまで、恐らくこの状況は続くでしょう。2008年の金融危機がそのポイントに私たちを導いた可能性がありますが、執筆時点ではまだ明確ではありません。戦略を実現する観点から見ると、パフォーマンスを報酬に結びつけることはリスクを高めることを理解しなければなりません。 最初に指標を目標に変え、それをインセンティブに結びつけると、良い方向にも悪い方向にも非常に強力な力を生み出します。しかし、そうすることで、私たちはその指標について考えを変えることが非常に難しくなります。また、私たちは「フェティシズム」の創出を招いてしまいます。この現象は、あるグローバル製薬会社の営業ディレクターが年末に経験しました。皆がボーナスを求めて集まったのです。営業成績は出ており、平坦でした。しかし、組織が設定した指標によれば、全員が非常に良い成績を収めていました。「目標はすべて達成しました」と彼は観察しました。「残念ながら、何も売れませんでした。」彼だけが気にしているようでした。目標設定自体は本質的に悪いものではありませんが、その実践には多くの改善の余地があります。測定可能な目標が非常に強力であるからこそ、私たちはそれらを慎重に扱う必要があります。「測定されるものは実行される」というのがその美しさです。しかし、その美しさは獣に変わることもあります。測定されるものは実行される - そしてそれ以外は何も実行されません。注意を怠ると、私たちは求めていたものを正確に手に入れ、後悔することになるかもしれません。 1990年代、英国政府は公共部門に目標を導入し始めました。最初は皆がそれを好みましたが、時間が経つにつれて不満の兆しが見え始めました。目標の数と効果の関係は非線形かもしれないという感覚が広がりました。医師や看護師が患者よりも目標を重視するという話もありました。それはどういうことなのでしょうか？そこで、2002年に英国政府は公共部門における目標の使用を評価するための特別委員会を設置しました。その年の11月、特別委員会はBPの当時のグループCEOであるロード・ブラウンをインタビューし、民間部門における目標設定の達人から何を学べるかを探りました。ブラウン卿は次のように述べました。 「パフォーマンス目標は、会社の活動の重要な領域に注意を向けるために経営陣が利用できる多くの手段の一つに過ぎないことを認識することが重要です。これは良い経営の代替物ではなく、会社の基準や価値観の全体的な文脈の中で評価されるべきです。特に、特定の目標に対する執着が優先順位の歪んだ感覚や、他の活動を犠牲にして特定の活動に過度に集中することにつながる場合は、避ける必要があります。」彼はさらに説明を続けました。 「一部の財務目標を除いて、BPの目標はしばしば絶対的なものではなく、指標的なものです。これらは『良い経営』の代替物や置き換え物として見るべきではなく、会社の全体的な文脈の中で考慮されるべきです。これらは、パフォーマンスを測定するより良い方法を常に探求し、限界を試し、さまざまな目標間の『トレードオフ』を評価するための実験的プロセスにおいて非常に有用な要素を構成します。」民間部門では、目標は公共サービスのいくつかの目標が持つ政治的な敏感さや重要性を持ちません。 その結果、民間部門の目標は「目的」ではなく「手段」として捉えられやすくなります。「しかし」とブラウンは続けました。「両方のセクターにおいて、目標の重要性を決定するのは本質的にその信頼性です…目標が現実から乖離することは、どちらの利益にもなりません。」もし目標が自己目的化してしまうと、彼は委員会に対して「非常に奇妙な行動が見られることになります」と述べました。 ブラウンが繰り返し指摘したように、目標には「謙虚な精神」で取り組むべきです。目標が手段ではなく目的になってしまうと、組織のプロセスが人々に対して優位に立つことになります。そして、それは「独立した思考の服従」の終わりであり、「理由を問うべきではない」という始まりとなるでしょう。ブラウンの謙虚な精神は、指標に対して必要とされます。なぜなら、私たちはそれを持たなければならないからです。戦略を実現しているかどうかを知るためには、戦略的なコントロールシステムが必要です。私たちの行動の影響や進捗状況を示す財務的および非財務的な指標が必要です。そうでなければ、調整が難しくなります。しかし、方向性の設定をコントロールに置き換えることは、コンパスに目的地を教えてもらうようなものであり、目的地に到達するための助けとして使うべきものです。ラリー・ボシディが興味深く指摘するように： 「あなたの上司は、シカゴからアイオワ州オスカロサまで、317マイルの旅を運転するように頼んできました。彼は明確な指標を持った予算を用意しています。ガソリン代は16ドルを超えてはいけませんし、5時間37分以内に到着しなければなりません。また、時速60マイルを超えて運転することもできません。しかし、オスカロサへのルートを示す地図は誰も持っておらず、途中で吹雪に遭遇するかどうかもわかりません。馬鹿げていますか？多くの企業が戦略計画を業務に翻訳する方法と同じくらい馬鹿げています。」 多くの企業がこのようなことをする理由は、明確さを詳細で置き換える誘惑に陥るからです。この危険を無視して、ロバート・カプランとデビッド・ノートンは、十分に洗練されたバランスの取れた財務的および非財務的な指標のセットが、実際に戦略の役割を果たすために使用できると提案しています。「バランススコアカードは、コントロールシステムではなく、コミュニケーション、情報提供、学習システムとして使用されるべきです」と彼らは主張します。さらに彼らは、「統合された戦略管理システム」として説明し、すべての指標が「ビジネスユニットの戦略の意味を組織に伝える因果関係の連鎖の要素」であると述べています。彼らの後の出版物『戦略に焦点を当てた組織』では、さらに進んで「戦略マップ」の作成を推奨し、財務、顧客、内部、学習の4つのカテゴリーにおけるすべての指標間の因果関係を示して、戦略そのものの1ページの「地図」を作成することを提案しています。 バランススコアカードは非常に広く使用されており、実行において実際のニーズを満たしています。しかし、謙虚さが場合によっては傲慢さに変わってしまった兆候も見られます。 バランススコアカードにはいくつかの暗い側面があります。まず第一に、どんなに反論があっても、スコアカードは根本的には管理システムであり、戦略の主な目的は指揮、つまり方向性を設定することです。「何を」するかと「なぜ」するかが明確でなければ、指標の崇拝に陥るのはほぼ確実です。指標は戦略的思考をより正確にする手段であり、一連のマイルストーンや目的地を特定する手段を提供します。私たちが進むべき道を示してくれるのです。しかし、もし私たちが衛星ナビゲーションシステムに盲目的に従えば、避けたい交通渋滞や工事、一方通行の道路に迷い込むことになります。目標を達成しても目的を果たさなければ、自分たちを祝福してリラックスするのではなく、目標を変更すべきです。例えば、ある組織が指向的機会主義の原則に従おうとしていた際、地域の営業組織は新製品を紹介するために次の6ヶ月で120件の顧客訪問を行うというKPI（重要業績評価指標）を設定しました。もちろん、その目的は製品の売上を増やすことでした。しかし、何も起こりませんでした。これが指標の調査を促し、営業担当者が実際の意思決定者に会っていなかったことが明らかになりました。そこで、指標を変更し、少数の意思決定者を訪問した結果、売上が上がりました。もし目標だけが彼らの手元にあったなら、ボーナスを受け取ってバーで一晩過ごした後に帰宅していたでしょう。ビジネスの言葉で「指揮と管理」は、権威的な傾向を持つ「マイクロマネジメント」を意味するようになっています。軍事的な考え方では、方向性を設定し、特定の成果を達成する手段です。権威的なマイクロマネジメントは、その一つの特に悪い方法です。今、私たちはハンプティ・ダンプティのように、言葉を使うとき、それが私たちが選んだ意味を持つと主張することができます。しかし、概念的には、「指揮と管理」を私たちの行動を意味するように選ぶことで、「腐ったリンゴ」と「果物」を混同してしまっています。その結果、私たちは多くの美味しいリンゴ、さらには収穫の時期を迎えたオレンジや梨に対して鼻をつまむことになりかねません。「指揮」と「管理」の二つの概念のうち、私たちは管理の方がはるかに快適に感じています。おそらく、指揮には人々に何をすべきかを指示するという、あまり民主的でない響きがあると感じている一方で、管理は責任を持って行動することに過ぎないと考えているからでしょう。理由はどうあれ、私たちはバランススコアカードのような管理システムを使って指揮を行うという原則を広く受け入れる道を歩んできました。指揮と管理の違いを考えるために、中央暖房のような純粋に機械的なシステムを考えてみましょう。快適な室温を保つという目標に基づいて、サーモスタットを設定します。これによって私たちは指揮を行ったことになります。その後、目標が達成されているかどうかを確認するために結果を監視する必要があります。最終的には、私たちが快適に感じているかどうかが重要です。 しかし、私たちが望む温度にシステムを到達させるためには、調整が必要です。そのためには、いくつかの指標が役立ちます。私たちは制御手段を必要としています。そこで、実際の温度を読み取り、各ラジエーターの熱量を調整するための行動を取ることを可能にする制御装置を使用します。温度の表示は有用ですが、それが私たちの行動を決定するわけではありません。システムが放出する熱量は、中央のサーモスタットのみに依存しているかもしれません。このデータは私たちを誤解させる可能性があります。中央のサーモスタット周辺の温度が高い場合、システム全体が停止し、他の部屋が寒くなることがあります。単にその測定値に依存することは、私たちを誤った方向に導く可能性があります。具体的な局所観察も必要です。温度が望ましい状態でない場合、私たちはさまざまな行動を取ることができます。明らかな選択肢は、より多くの熱を供給することですが、家の断熱を強化したり、セーターを着たりすることも考えられます。ある部屋が暑く、他の部屋が寒い場合、原因の診断に応じてさまざまな局所的な行動を取ることができます。それは壊れた窓ガラスや煙突からのドラフトかもしれません。私たちは目標を維持し、システムがその目標を達成するために期待されるように動作するよう設定し、結果を測定することで制御を行い、その後、システムの動作を変更するための行動を取るか、結果に影響を与える外部の要因（例えば、隙間風のある窓）に対処します。これは非常に複雑ではなく、単なる常識です。 コマンドは、指示されているシステムの外部の考慮に基づく意志の行為です。私たちは快適だと思うことを決定します。私たちはそれが18°Cの温度だと信じるかもしれません。それを達成すれば、実際には寒すぎると判断し、目標を20°Cに設定するかもしれません。システムは何が正しいかを教えてくれません。制御とは調整する能力であり、それは実際に何が起こっているのかを知り、それに影響を与える手段を持つことを意味します。それに影響を与えるために何をするかを決定することは、別のコマンドの行為です。元のコマンドの行為がなければ、制御は無力です。なぜなら、何をしようとしているのかがわからないからです。そして、どんな制御の行為からも、原理的にコマンドの行為を導き出すことはできません。どんなに洗練されたシステムであってもです。寒さを感じている人が、サーモスタットの表示が20°Cであるのを見て、自分が寒いと感じるのが間違いだと結論づけることはありません。彼らは温度が低すぎると結論づけて、設定を上げるかもしれません。彼らは自分が病気で医者に行く必要があると結論づけるかもしれません。しかし、実際に温かいと結論づけることはありません。ここでは多くの科学は必要ありません。 コマンドを行使することは、望ましい結果を達成する意図を明確にし、その結果が期待できるようにシステムを調整することです。制御を行使することは、行動から生じる実際の効果を監視し、その情報を評価し、望ましい結果に対するシステムのパフォーマンスを報告することです。 指揮の役割は、何をすべきかを決定することです。システムの行動を調整するのか、システム外で別の行動を取るのか、あるいは元々の意図を放棄して望ましい結果を変更するのかを選択します。バランススコアカードに関する二つ目の観察は、カプランとノートンが多くの診断指標を監視する必要性と、少数の戦略的指標を目標として設定する必要性を区別しているにもかかわらず、実際にはこの重要な違いを曖昧にしてしまっていることです。彼らは、すべての良い目標は挑戦的であり、報酬システムに結びついているべきだと一般的なルールを推奨しています。ストレッチゴールを多用し、時にはそれを報酬に結びつけたロンドン・ブラウン卿は、これを普遍的な原則として受け入れることには抵抗を示したでしょう。なぜなら、これは指標を手段ではなく目的に変えてしまうからです。時にはそうすることが正しい場合もありますが、それは状況によります。 三つ目の側面は、監視と目標設定の間の重要な違いから生じます。監視はバランスが取れているべきです。車や飛行機の計器パネルは、さまざまな情報を提供する必要があります。ほとんどの時間、私たちは燃料がどれくらい残っているかにあまり関心がありませんが、燃料が切れれば旅は終わりですので、燃料が少なくなると非常に関心を持つようになります。スコアカードは、常に不均衡です。オペレーションでは、すべてが常に重要です。私たちは最も弱い部分に依存しているからです。一方、戦略では私たちは焦点を絞り、その焦点は時間とともに変わります。ロイターの「主要努力マップ」では、市場シェアの防衛が新製品群の開発よりも優先され、その後新製品群の開発が収益よりも優先されるといった具合に、戦略的な階段が反映されています。計器パネルは同じですが、指標の重要性は変わります。ロイターはバランススコアカードを使用し、四つのカテゴリーの中で幅広い事柄を監視していました。しかし、彼らは計器の指示に従うのではなく、戦略的状況のニーズに応じて自らを管理していました。 四つ目の点は、どんなドライバーも計器パネルのない車で旅をすることはないということです。しかし、実際に運転しているとき、良いドライバーはほとんどの時間を道路や他の交通を見ながら過ごし、見たものに素早く反応します。同様に、どの企業もスコアカードの必要性を無視すべきではありませんが、洗練された測定システムは悪い運転習慣を助長することがあります。主要な顧客に問題がある場合、たとえそれが最適化しようとしている目標であっても、月次の顧客満足度指数を待つのは良い考えではないかもしれません。実際に現場に出て、何が問題なのかを見つける方が良いでしょう。その方が多くのことを学べます。直接観察に代わるものはありません。だからこそ、フォン・モルトケは望遠鏡を持ち、常に人々と話し、自分のスタッフに部隊を訪問させて見たことを報告させていたのです。彼は報告書に頼るつもりはありませんでした。 経営者は、ビジネスの内部および周辺で何が起こっているのかを最新の情報で把握する必要があります。スコアカードは、その情報を形成するための一つの情報源に過ぎません。第五の懸念は、スコアカードが因果関係を説明しないことです。ここでカプランとノートンは大きな誤りを犯します。彼らの著書『バランススコアカード』では、戦略を「原因と結果に関する一連の仮説」と明示的に定義し、『戦略に焦点を当てた組織』では、この信念が戦略マップの全体的な概念を支えています。これは謙虚さから傲慢さへの飛躍です。彼らは、異なる指標を因果関係のピラミッドに結びつける戦略マップを、デュポンの財務比率の画期的なピラミッドと同等の戦略的なものにしたいと考えています。デュポンのピラミッドは厳密であり、財務比率をその構成要素に分解し、その厳密さは数学的です。カプランとノートンは、戦略マップが厳密ではないことを理解しているため、そこに示される因果関係は仮説であり、常に検証し適応させる必要があると言っています。 誤りは、根拠のない厳密さを主張することではなく、ここに線形の因果関係が働いていると仮定することにあります。根本的には、これはクlauswitz以前の機械的なビジネス、組織、経済に対する見方です。カプランとノートンはフォン・ビトロウの知的後継者です。ビジネス組織が摩擦のない機械であれば、バランススコアカードと戦略マップだけでやっていけるかもしれません。しかし実際には、ビジネス組織は多様な目的を持つさまざまな生物が存在するフィットネスランドスケープの中で生き残り、繁栄しようとする複雑な適応システムです。その相互作用は予測不可能な一次、二次、三次の効果を生み出します。すべての原因はそれ自体が効果であり、すべての効果は原因であり、フィードバックループによって結びついています。中には抑制的なものもあれば、強化的なものもあります。組織を変えることは、システムのどこにどのように介入するかについて慎重な判断を必要とします。 例えば、行動が結果に与える影響についてのシンプルで妥当な仮説を立ててみましょう。世代を超えた経済学者たちの支持を受けて、価格を下げればより多くの商品が売れると仮定しましょう。次に、スコアカードが収益と利益率が低下していることを示しているとします。しかし、それがなぜなのかは教えてくれません。しかし常識的には、競合他社が私たちの価格引き下げに追随し、価格戦争が始まったのではないかと疑うかもしれません。私たちは独立した意志に囲まれており、その中には実際に敵対的なものもあります。戦略的に考える際には、最初からそれらを方程式に組み込む必要があり、戦略的に行動する際には、彼らの行動に適応する組織が必要です。さらに、バランススコアカードが明らかにしようとする因果関係は、理論的にも完全ではありません。なぜなら、それは利害関係者の体系的な見方に基づいておらず、結果に影響を与える可能性のある他のすべてのアクターについても考慮されていないからです。 「競争者」や「政府」、「規制当局」、「社会」や「環境」といった視点を持たないのは、車のインストルメントパネルが交通状況や路面、工事の情報を監視しないのと同じです。インストルメントパネルは、運転の状況についての有用な情報を提供するだけです。適応型の組織では、全員が指標を見つめ、その背後にある理由を常に問い続けています。バランススコアカードの提唱者たちは、最初から「目標を設定するが、人々がその目標に到達するために必要な行動を取ることを前提としている」と主張していました。このような前提を持つのは賢明ではありません。特に、スコアカードの高いワイヤーの上でバランスを取ること自体が、そのような行動を妨げる可能性があるからです。賢い指揮官は、自らの望遠鏡を通して状況を見つめるべきです。最終的には、行動が重要です。これまで提案された方法で知識と整合性のギャップを埋めることができれば、私たちは traction を得て、努力を集中させ、戦略を実行することができるでしょう。しかし、予期しない事態が発生するのは避けられません。その時、すべては人々にかかっています。指標は情報を提供しますが、その情報を解釈することで理解が得られます。正しい行動を取るには知恵が必要であり、それは人間だけが持つものです。 **要点のまとめ** Q) リーダーシップの立場にある個人は、組織の意図に沿って自らの行動を適応させ、決定に対して責任を持つ必要があります。しかし、すべての人がこれを実行する意欲を持っているわけではありません。また、権威主義的な性格を持つ人々は、部下に適応するためのスペースを与えようとしないこともあります。これらのグループは管理職の中では少数派ですが、採用や育成のプロセスで見極める必要があります。 Q) 管理職の大多数はこれらの問題グループには属しませんが、適切なブリーフィングや意思決定のスキルを習得するために育成が必要です。これらのスキルに関連する行動をカバーする共通の育成プログラムは、日常の実践に反映される限り、文化を形成する手助けとなります。 Q) たとえ人々が会社の戦略を実行する上での役割を理解していても、必ずしも求められる行動をとるわけではありません。しかし、彼らは通常、自分が属する組織のサブシステムの観点から合理的に行動します。サブシステムの目標、リソース、制約を検討すれば、彼らがそのように行動する理由を理解し、望む行動を引き出すためにサブシステム自体を変える手段を講じることができます。 O) 日常の実践は、組織のプロセス、特に予算管理やパフォーマンス管理によって部分的に決定されます。これらは戦略と整合性を持たなければならず、すべてを結びつけるためにブリーフィングのカスケードを利用することは、実現可能な方法です。また、適応を妨げるのではなく、促進するものであるべきです。 彼らを柔軟にするための良い第一歩は、四半期ごとの進捗レビューを行う運営リズムを作ることです。この中では調整が期待され、予算はローリングフォーキャストとして扱われます。意図が実現されているかどうかを知るためには、指標のシステムが必要です。しかし、指標が測定すべきものから切り離され、それに代わるものとなってしまうことは許されません。そうなると、指標は単なる偶像崇拝になってしまいます。スコアカードは、戦略の実行を支援するために、行動がもたらす効果を監視するために使用されるべきであり、戦略を置き換えるためのものではありません。ビジネスリーダーは、内部のスコアカードを補完するために、指揮官の望遠鏡を通して外部を見渡す必要があります。 第七章 機能するリーダーシップ 常識から実践へ ディレクターは冷静で計算高く柔軟であり、マネージャーは関与し現実的で実用的です。そしてリーダーは、コミットメントがあり情熱的で決意に満ちています。 三つのレベル ビジネスは、軍隊から戦略と戦術の区別を受け継いでいます。戦略は将軍の技術であり、戦術は兵士の技術です。何世紀にもわたり、戦術はルーチンに基づいており、それは演習として形にされ、兵士たちが戦闘の熱気の中でそれを実行できるように訓練されていました。将軍は計画者であり、兵士は実行者でした。その時代の中間管理職である連隊の将校たちの主な役割は、実行者を管理し、彼らが指示通りに行動することを確認し、戦闘に導くことでした。ナポレオンやクラウゼヴィッツの時代になると、この二層の区別は問題を抱えるようになりました。19世紀の間にその困難は増大しましたが、ほとんどの軍隊はこの区別に固執していました。20世紀の軍隊が戦略計画を実行しようとした際に直面する困難は、1916年7月1日のソンムの戦いにおけるイギリス軍によって鮮やかに示されています。ソンムでの攻撃を実行する任務を負ったイギリス第四軍は、5ヶ月間かけて計画を練り上げました。それは詳細であり、機能させるためには戦術に翻訳される必要がありました。ほとんどの計画は、第四軍の一階層下にある軍団によって実施されました。攻撃対象となるドイツの陣地の正確な地図を準備し、軍団の三階層下にある各部隊に具体的な目標を与えるために細心の注意が払われました。これには、部隊が特定の地点に到達すべき時期を指定するフェーズラインも含まれていました。これは、軍団レベルで調整された砲火による「味方の誤射」犠牲者を避けるために必要でした。 さらに、第4軍は「ベストプラクティス」を伝えるための広範なノートを発行しました。これには、塹壕に対する大隊攻撃の組織方法や、占拠した位置を確保するために兵士が持つべき装備についての事項が含まれていました。また、軍が主に新兵で構成されていたため、複雑な戦術（敵の側面を突くような動き）を実行するには熟練しておらず、規律のない兵士たちを厳格に管理する必要があることも説明されていました。彼らは、指揮官の管理のもとで団結して行動するために、無人地帯を横断するべきでした。秩序を維持することが重要でした。 その結果、計画は非常に硬直したものとなり、実行の際に生じる隙間が広く開いたままになり、攻撃の最初の数分で摩擦が入り込むことになりました。攻撃に先立って、前例のない1週間にわたる砲撃が行われました。そのため、誰もその影響がどうなるかを予測できませんでした。ほとんどの人は、ドイツ軍の塹壕を破壊し、前方の有刺鉄線を切断して攻撃する歩兵が開けた地面を進むことができると期待していましたが、実際にはどちらも実現しませんでした。中堅の将校たちは意思決定権を持たなかったため、情報を上層部に伝える使者となり、何をすべきかを尋ねることしかできませんでした。軍団には複数の目標があり、全体の意図が上層部の未解決の対立によって不明確だったため（第4軍のローリンソンは「噛みついて保持する」作戦を望んでいましたが、彼の上司ヘイグは突破を望んでいました）、彼らもあまり助けにならず、皆が最終的な権威である計画に従うことになりました。その結果、実行が行われました。第4軍が受けた60,000人の死傷者は、1916年7月1日をイギリス軍史上最も血なまぐさい日としましたが、その成果はほとんどありませんでした。 戦略、作戦、戦術の三つのレベルについて、ソンムの戦いの50年前、フォン・モルトケは戦略と戦術の観点で考えることがうまくいかないことを認識していました。彼は、戦略と戦術の間に位置する第三のレベルを「作戦」と名付け、初めて概念化しました。これは、戦略を行動に移すための自由な思考の領域であり、全ての将校団が戦略的思考と作戦の指導を必要としました。この三つのレベルは互いに相互に決定し合っています。フォン・モルトケは、これらの関係を相互的なものと見なしていました。 フォン・モルトケの考えでは、「作戦」は問題解決の領域でした。結束した戦略的目標は戦争の目的であり、「なぜ」を明確にしました。作戦目標は「何を」を指定しました。作戦上の意思決定とは、戦略的目標を達成するために必要なことをどう実行するかを考え、特定の状況が提起する問題に対する代替解決策を検討し、可能な行動の選択肢を評価することを意味しました。これは一回限りの領域でした。 フォン・モルトケは、非定型的な意思決定において、自分自身や他者に自由で創造的な思考を求めました。なぜなら、作戦の目的さえも変わる可能性があるからです。一方で、戦術は日常的なルーチン活動の領域であり、これは行進の列を作ったり、スカーミッシングラインを展開したりするような標準化された作業で、誰もがそのやり方を訓練されています。今日では、道路封鎖を形成することなどが含まれ、これらは標準作業手順（SOP）と呼ばれています。SOPは非常に有用で、均一性を生み出し、高い価値のある予測可能性を提供します。これにより、少ない監督で迅速に作業を行うことができ、効率が向上します。 この三つのレベルは、組織内の階層に自然に対応しています。戦略は戦争に勝つことに関わり、軍隊を含みます。作戦はキャンペーンに勝つことに関わり、軍団や師団を含みます。戦術は戦闘に勝つことに関わり、旅団、大隊、会社を含みます。非常に大まかに言えば、戦略はビジネスユニットに関わり、作戦は部門や機能に関わり、戦術はサブユニットに関わります。これには支援役割や顧客との直接的な接触が含まれます。これらの三つのレベルは明確に異なりますが、互いに関連しています。戦略的思考は作戦活動に浸透します。作戦上の意思決定は戦略の枠組みの中で行われるため、全体の中で意味を持ちます。戦略が一貫しているため、異なる人々が異なる時期に異なる状況下で行ったとしても、これらの決定は一貫性を持つことができます。 誰もが戦術に従い、管理者はそれをどのように実行すべきか考える時間を無駄にする必要はありません。彼らは、より重要な作業である作戦の指揮に集中することができます。フォン・モルトケは、三つの概念的レベルを用いることで、柔軟性と効率という二つの対立する要求を調和させることができました。ある著者が述べたように、「生産性は、勝つために必要な活動の大部分が高度にルーチン化されているときに最も高くなりますが、目標を達成する方法に不確実性があるときには、専門的な作業が最も価値があります。」戦略を策定することは「専門的な作業」であり、経営陣が組織を代表して未来をどのように形作るかについてのコミットメントを行います。作戦の方向性を創出することで、中間管理職は、スムーズに機能するプロセスを再設計することなく、どのように貢献するかについてのコミットメントを行う「専門的な作業」を行うことができます。 作戦レベルの概念を導入することは革新でした。しかし、戦略と戦術の間に位置づけることで、その限界が与えられます。軍が行うすべてのことが創造性を必要とするわけではなく、どの将校も自分の好きなようにすべてを行う自由はありませんでした。作戦レベルを過度に下に拡張すると、効率性、信頼性、スピードが犠牲になってしまいます。最悪の場合、混乱を引き起こす可能性もあります。 戦術レベルでは、独立した思考を制約する意図的な制限が課せられます。戦術は物事の進め方を具体的に定め、全員に対して拘束力を持ちます。良い戦術は非常に重要です。フォン・モルトケは戦術ガイドラインの作成に関与しました。例えば、彼は歩兵に衝撃戦術（突撃）ではなく火力を使用すること、砲兵は近接支援に使うこと、騎兵は主に偵察と追撃に使うことを推奨しました。この指導は当時の技術に基づいており、標準的な実践を示していましたが、状況によっては逸脱することも可能でした。良い戦術は能力の問題であり、良い教義と良い訓練の結果です。将校たちは部隊や下士官が物事をどう進めるべきかを理解していることを信頼していました。彼らは専門的な判断を行わなければならない非標準的な作戦の領域に集中しました。したがって、標準化された戦術の領域は、柔軟な作戦の領域と同じくらい重要でした。さらに、指示による指導が機能しない場合も、作戦の領域内で発生することがあります。1870年から71年の普仏戦争の際、フォン・モルトケは一般的に指示を出してキャンペーンを運営しました。しかし、重要な決定が保留されている状況では、「大規模な部隊の動きを中央からの具体的な命令で制御することが正しく必要であると考えました。これは一時的に軍の指揮官の独立性を制限するものでした。」フォン・モルトケ自身もそのような状況を挙げています。1870年8月の国境での最初の戦闘の後、彼は退却するフランス軍との接触を失わずに、困難な地形を通って部隊を右に移動させたいと考えました。良い道路は2本しかなく、3つの別々の軍に9つの軍団がそれに沿って移動する必要があったため、フォン・モルトケは直接的な指揮を取ることにしました。「これにより、第1軍と第2軍を非常に近接させる必要がありました。中央司令部が軍に一般的な指示を出すだけではもはや不十分な時が来たのです。第1軍と第2軍は、各軍団に指示を出してその動きを適切に調整する必要がありました。」そのため、数日間、中央は2階層下までの全体の作戦を管理し、2つの軍の司令部をバイパスしました。これはフォン・モルトケの一般的な原則である「常に指揮系統に従い、レベルをバイパスしない」という原則に反するものでした。しかし、「人は原則の上に立つのです。」 この通常の実践からの逸脱の理由は明確です。任務は詳細な組織化を必要とし、創造性はほとんど求められませんでした。中央のスタッフは軍の司令部のスタッフと同等以上の経験を持っており、調整が大規模な交通渋滞を避けるために重要であったため、各軍が何をしようとしているのかを把握した上でのみ計画を立てることができました。すべてが一つの中央計画を支持していました。難しい作業でしたが、実行され、成功しました。 フォン・モルトケは、より一般的な観点からこの点を指摘し、次のように付け加えています。「同時に、最高司令官から出された命令の背後にある動機を、陸軍司令部が把握し、正しく理解することがいかに重要であるかが認識されていました。」フォン・モルトケは、直接的な指揮を取る際にも自ら説明を行い、再び指揮を手放すことができると感じた時にはすぐにその権限を返上しました。説明を助けるために、フォン・モルトケは「デミゴッド」と呼ばれる彼の三人の高級参謀の一人を各軍に派遣しました。彼らはフォン・モルトケの意向が実行されるようにし、報告を行いました。このように彼らを制御メカニズムとして利用しただけでなく、他の場面でも助言を行い、現地の最新情報を持ち帰る役割も果たしました。フォン・モルトケの本部には、これらの三人の他に約九人の完全に訓練された参謀がいて、約70人のスタッフが、受信メッセージの処理、宿泊先の手配、徴発などの運用業務を担当していました。実際、プロイセン軍は十数人の人々によって運営されていました。 **戦略、戦術、実行** 名前すらないものについて話すのは難しく、残念ながらビジネスの世界では戦略、運用、戦術の区別がなされていません。戦略を実行しようとすると、私たちは第一次世界大戦のソンムの戦いの初日におけるイギリス軍のような行動をとるリスクを抱えることになります。戦略は一貫しており、拘束力があります。また、戦術も標準化されており、拘束力があります。したがって、第三のレベルを作らない限り、すべての人の手を縛ってしまいます。そのレベルに制限を設けない限り、組織に混乱を招くことになります。私たちは「戦術」と「運用」を互換的に使うため、言語によってもさらに妨げられています。ここで提案されているのは、軍事用語から離れ、「運用レベル」を「実行レベル」と呼ぶことです。ビジネスにおけるこれら三つのレベルの考え方は曖昧であり、実際には戦略と戦術の間のギャップを埋めるために、目標やイニシアティブを日常業務の上に重ねて使用しようとしています。 **二層思考：** - 戦略：計画 - 目標、イニシアティブ、作業計画 - 「戦術」または日常業務 - 「運用」プロセス **三層思考：** - 戦略 - 実行 - 戦術 - 意図 - 独立した思考による優位性の活用 - 従順さ - 標準作業手順（SOP） 最悪の場合、マネージャーは過負荷に苦しみ、戦略を「本業」を運営する際のストレスを引き起こす中央からの干渉と見なします。これは彼らを制約し、戦術も同様です。請求書の送付や支払いの実施、パフォーマンス評価や経費の提出などの繰り返しのプロセスは、効率性と一貫性の観点から標準化されています。SOPはしばしばSAPのおかげでシステムに組み込まれていますが、それは当然のことです。 しかし、「運営」のレベルが何も阻害しない場合、彼らは容赦なく上昇し続け、現場のマネージャーの裁量をどんどん奪っていき、奴隷が私たちの主人になることになります。三層の思考は、私たちが科学的管理から受け継いだ遺産を理解する手助けをします。テイラーには洞察があり、それは今もなお生き続けています。効率性が報酬であり、どのビジネスも非効率であることを許容することはできません。テイラーの誤りは、彼のアプローチを普遍化し、すべてのビジネス活動に適用しようとしたことでした。彼はそれを戦術の領域に制限するべきでした。その結果、50年後に彼の教えに従おうとする企業にとって問題を生み出しましたが、その頃には世界は変わっていました。その問題の答えは、彼の50年前にすでに考え出されていましたが、彼はそれに気づいていませんでした。彼を責めることはできません。解決策の源を知っていた人々の中にも、それを見抜けなかった人がいました。1870年のフランス・プロイセン戦争の出来事を直接観察したのは、ハリントン・エマーソンという17歳のアメリカ人学生でした。彼の祖父は鉄道会社を創設し、エマーソンは1876年にヨーロッパからアメリカに戻ると、いくつかの鉄道会社でエージェントやコンサルタントとして働きました。彼はその非効率に絶望し、自分なりにテイラーのアプローチを適用し、1913年に『効率の12原則』という本を出版しました。彼の英雄はフォン・モルトケであり、彼は「自然法則」に基づいてアプローチを構築し、それをスタッフを通じて実行したことが、彼の「驚異的な成果」を可能にしたと書いています。エマーソンが特に注目した成果は、キャンペーンではなく、動員、つまり「完璧な準備」によって100万人を派遣したことです。「ドイツ軍には線路も完璧な機関車も、構築され試験された信号塔もなかったが、すべての小さな詳細に注意を払った完璧に機能する組織があった。」エマーソンは、これが「偉大な派遣者」に「帝国を築く戦いと破壊する戦い」を「あらかじめ決められた時間と場所」で戦わせることを可能にしたと信じていました。後者はもちろん、正確には間違っており、それがさらに興味深いのです。ロシアの将軍ヴォイデが、計画されていない戦闘を行うプロイセン軍の効果的な手法に驚嘆する一方で、アメリカの鉄道技術者エマーソンは、彼らの事前に計画された動員の効率性に驚いていました。観察者の異なる背景が、彼らの注意を異なる点に引き寄せました。エマーソンは、フォン・モルトケが行ったすべてのことが計画されているという誤った結論に飛びつき、すべてのビジネス活動は効率を最大化するために標準化されなければならないというテイラーの偏見を確認しました。唯一、フォン・モルトケは、彼が必要とし、得ることができるのは、整合性と自律性、効率性と効果性であることを理解していました。 ルールはありません：ビジネスのニーズに応じて、図22のように戦略を描くことができます。あるビジネスでは、戦術が非常に重要です。競合他社に対する戦術的な優位性は、戦略的な優位性に転換する可能性があります。例えば、パブレストランのチェーンを運営するには、毎日多くの人員を貴重な資産に配置する必要があります。週ごとのスタッフのスケジューリングなどにおける非効率は、コストに大きな影響を与える可能性があり、サービス基準の低下は収益に迅速な影響を及ぼすことがあります。多くの人が、比較的単調で繰り返しの作業を行うために雇われています。コストを抑えるためには、賃金を管理する必要があるため、野菜を切るために高校を卒業したばかりの人を雇い、具体的にその方法を指示する方が、より良い切り方を考え出す可能性のある博士号を持つ人を雇うよりも良いのです。製品とサービスの一貫性はブランドを維持するために不可欠です。これを達成するには、細部を厳密に管理する必要があり、組織全体が蓄積された経験から得た多くの知恵を、新しいレストランマネージャーに伝えることが重要です。したがって、均一な戦術を定め、マニュアルを作成することは理にかなっています。それでも、ブランドを刷新したり、マーケティングキャンペーンを立ち上げたり、資産ポートフォリオを管理したりするための運営上の決定は必要ですが、これらは比較的少数の人々によって行われることができます。このようなビジネスには、強力で高い能力を持つ中心が必要で、新鮮なデータを十分に供給され、常に状況を把握している必要があります。そこでは、明確な戦略的意図と独立した思考が求められます。 一方、コンサルティングのようなビジネスでは、戦術はあまり優位性をもたらしません。クライアントはそれぞれ異なり、プロジェクトごとに異なる解決策が必要で、創造性が重視されます。ほとんどのスタッフは高給の専門職であり、自発的に動くように採用されています。標準的な手順に従うように指示されると、最初に彼らがすることはその手順に疑問を持ち、自分たちのケースではなぜ機能しないかを説明することです。そして次に、より良い手順を考案することです。SOP（スライドフォーマット、支払い条件、提案書のボイラープレートなど）の必要性や、提案書の書き方、クライアントとの関わり方、会社のリソースを最大限に活用する方法に関するベストプラクティスの指針は依然として必要ですが、コンサルティング会社のビジネスのほとんどは実行の技術に関するものです。ホスピタリティ小売業との違いは、各領域に属するスタッフの割合であり、それによって運営モデルのどの部分を占めるべきかが決まります。すべてのコンサルタントは、パートナーによって設定された広範な方向性（ターゲットクライアントや提供する仕事の種類など）内で高い柔軟性を必要とします。ほとんどのビジネスには、短期的にも長期的にも比較的予測可能な時期があります。そのような時期は、戦術的効率を磨くことで活用すべきです。 危険なのは、その時期が永遠に続くと信じることです。大きな変化は、しばしば小さな増分の累積効果として、気づかれないうちに忍び寄ります。時には、その変化が明確に見えることもありますが、反応がなかったり、反応が不十分だったりします。その理由は、実行の領域が戦術的なプロセスや手続きによってほぼ消滅寸前まで圧迫されているからです。これを防ぐためには、まず実行の概念を持っていることが必要です。 **経営者の三位一体** リーダーシップに関するビジネス文献は膨大です。この出版ラッシュは、リーダーシップがマネジメントとどのように異なるかについての影響力のある考え方によって促進されました。その結論は、マネジメントを減らし、リーダーシップを増やす必要があるというものでした。 軍事の領域では、もう一つの概念、すなわち「指揮」が存在します。すでに述べたように、この言葉は多くの一般市民には不快な響きを持っています。しかし、この言葉を使わないからといって、「指揮」と呼ばれる活動が消えるわけではありません。NATOは指揮を「軍事力の指導、調整、制御のために個人に与えられた権限」と定義しています。 指揮は、外部の当事者によって誰かに与えられるものです。外部の当事者は権限を付与し、それに伴って責任、義務、そして説明責任も付与されます。責任は委譲または共有されることがありますが、指揮官はそれに伴う行動について責任を負います。イギリス軍では、指揮は最終的に君主によって与えられ、アメリカでは大統領によって与えられます。ビジネスにおいては、通常は株主である事業の所有者によって与えられます。義務には指導、意思決定、制御が含まれ、外部の当事者からの指示の文脈で行使されます。組織は指揮官の所有物ではなく、一定の期間、指揮官に託され、その間、指揮官はその管理者となります。ビジネスの世界においても、軍事の世界と同様に指揮は避けられないものです。これは現実的な要件であり、誰かがそれを行わなければならず、そのビジネスにおける中心的な重要性から、私たちはこれについて話さなければなりません。ですから、私たちはそれを「リーダーシップ」の下に含めます。その結果、混乱を招いてしまいます。 権限、責任、指導の義務 指導： 知的 マネジメント： 物理的 人々を目標達成に導く 資源を整理し、制御して目標を達成する 図23　三位一体 軍事文献にはリーダーシップと指揮に関する出版物が同程度存在しますが、マネジメントに関するものはほとんどありません。ビジネス文献はかつてマネジメントについてでしたが、現在はすべてリーダーシップに関するもので、指揮については一度も言及されていません。この状況は両方の領域にとって不満足なものであり、将校も経営者も三つすべてを理解し、実践する必要があります。ビジネス思考は、マネジメントとリーダーシップの単純な二元論を提供することで苦しんでおり、リーダーシップ文献には指揮とリーダーシップを区別できないことから無駄な議論が含まれています。ここには三位一体が存在します（図23参照）。 この三位一体に含まれる三つの活動は重なり合っているため、混同しやすいのです。実際、ある時点で一人の個人が三つすべてを行っていることもあります。三つの性質についての見解は異なりますが、図24のようにその関係を理解することができると私は提案します。指揮の義務と責任は方向性を設定することに関わります。必要とされるスキルは主に知的なものであり、指揮官は与えられた目標、置かれている環境、そして組織の能力を考慮して戦略的な方向性を策定します。また、戦略を実現するために組織が必要とする能力をさらに構築することも求められます。その後、組織が行動できるように意図を伝えることで、実際に方向性を示さなければなりません。 指揮（概念的）リーダーシップ（人間的） 図24　三位一体の要素 マネジメントは、指示に従うための手段を提供し、制御することに関わります。頭を使う必要がありますが、指揮の仕事ほど概念的ではなく、物理的な方向性に関するものです。資源を動員し、それを組織し、管理することが求められます。マネジメントとは、目標を理解し、それを達成するために問題を解決し、他の人の仕事を効率的に組織するためのプロセスを作り出すことです。良いマネジメントは、資源、つまりお金や人を最大限に活用することを意味します。 リーダーシップは道徳的かつ感情的な人間の活動です。リーダーの仕事は、フォロワーを動機づけ、可能であればインスパイアして、必要な方向に進む意欲を持たせ、自分のタスクをリーダーがいなかった場合よりも良く遂行させることです。リーダーは、グループの特定のタスクを定義し達成すること、チームとしてのチームを構築し維持すること、そしてその中の個々のニーズに応え、成長させることの間で注意をバランスよく配分しなければなりません。状況に応じて、これらの各側面に対する注意を時間とともにシフトさせる必要があります。チームを無視すれば、チームは崩壊するかもしれません。タスクを無視すれば、達成されないかもしれません。非常に強い個人や非常に弱い個人のニーズを無視すれば、彼らは不満を抱いたり、負担になったりするかもしれません。これらの三つの領域のいずれかに過度に焦点を当てると、他の二つが犠牲になる可能性があります。成功するリーダーは、個人的な特性に関わらず、このバランスをうまく取ることができるのです。 三位一体についての最初のポイントは、これは仕事の種類を示すものであり、人の種類を示すものではないということです。上級職に昇進するすべての役員や幹部は、三つすべてを習得しなければなりません。キャリアの初めに、1人または2人の部下を持つようになると、リーダーシップを発揮し始めなければなりません。昇進するにつれて、いくつかの資産に対して責任を持つようになり、最終的には部門を運営することになるかもしれません。その部門は、リーダーシップだけでなく、マネジメントも必要とされるのです。 最後に、中間管理職の階層を上がるにつれて、彼らは指揮を執る方法を学ばなければなりません。第二のポイントは、三位一体が異なる人々を定義するものではないにせよ、異なるスキルを定義するということです。そして、人々がそれらを習得する能力は様々です。インスピレーションを与えるリーダーが管理者としては不十分であったり、優れた指揮官が効果的なリーダーでなかったり、非常に効率的な管理者が指揮もリードもできなかったりすることがあります。ほとんどの組織において、これら三つのスキルセットは同じくらい重要です。これには二つの結果があります。一つは、円が重なり合っているとはいえ、私たち一人一人が常にどのモードで主に活動しているのかを意識する必要があるということです。もう一つは、指揮官を選ぶ際には注意が必要だということです。 リーダーシップにおいては、私たちは疑念を脇に置き、ポジティブな面に焦点を当てて人々を励まします。困難な状況に直面した場合には、その困難を克服しようと努めます。私たちは説得し、なだめます。たとえ戦略が完璧でなくても、エネルギッシュなリーダーシップがあればそれを機能させることができます。一方、指揮においては、一歩引いて事実を評価し、現実を把握するために最善を尽くします。仮説を立て、それを検証します。可能な方向性についてアイデアを生み出し、それらの弱点を探ります。私たちは、組織が何を実行できるかについて冷静に評価します。重要な要素を整理し、メッセージを明確でシンプルになるまで磨き上げます。 指揮モードのままでリーダーシップを求められると、冷淡で計算高い印象を与え、人々の心に疑念を植え付ける危険があります。また、指揮の仕事をリーダーシップだと考えて取り組むと、警告サインを無視し、実現可能性について偏った評価をし、組織を破滅に導くような無謀な戦略を立てることになりかねません。個々の私たちがリーダーシップと指揮のスキルのバランスを持っていれば、自己認識を持つことでこれを防ぐことができます。危険なのは、指揮のタスクを理解せず、実行する知性を持たないカリスマ的なリーダーです。彼らは混乱を引き起こす可能性があります。一方で、優れた指揮官であっても、必ずしも優れたリーダーであるとは限りません。実際、適切な役割、つまりしばしばトップの役割においては、彼らは非常に効果的であることがあります。彼らの誠実さ、任務への献身、技術的な能力によって、人々は信頼を寄せ、彼らに従うのです。控えめで内向的なフォン・モルトケもその一例です。また、ジム・コリンズが描く謙虚で控えめな「レベル5リーダー」も同様です。コリンズはこのようなキャラクターを11人挙げ、トム・ピーターズは「コリンズが増えれば、無駄話も増える」と辛辣に表現し、彼とは異なるが多様な分野で大きな影響を与えた他のリーダーを挙げました。しかし、コリンズもピーターズも、これらのカリスマ性のない人々がどのようにしてこれほど効果的であったのかを説明することはできません。なぜなら、彼らはリーダーシップと指揮を一緒に扱っているからです。 もちろん、時折、リーダーシップ、指揮、管理に優れた人々が現れることがありますが、それは稀であり、通常は私たちの時代のウェルチや彼の時代のネルソンのように称賛されることになります。事実として、多くの企業がトップ職を埋める人材を探す際には、さまざまな分野で異なる強みを持つ人々の中から選ばざるを得ません。そして、最上位のポジションでは、指揮スキルを優先することが一般的に賢明であると言えます。 指導することは「ビジネスにおける指揮」として位置づけられます。リーダーシップ、管理、指揮の行使方法は、行使する人の習慣ではなく、状況のニーズに合わせるべきです。指揮を行使する際のデフォルトの方法が指示を出すことであっても、非常に有能な部下がいる場合でも、より密接な指導が必要となる場面が常に存在します。この三位一体は、役員の仕事と同様に、経営者の仕事を定義します。しかし、これを活用する場合、「指揮」という忌まわしい言葉に対する抵抗に直面することは間違いありません。ビジネスで受け入れられるためには、この言葉を変える必要があります。図25に示されている提案は「指導」です。良い指示を策定し提供する技術を習得した経営者は、人々に何を達成しなければならないのか、そしてその理由を説明することができ、そうすることで彼らを行動に移す準備をさせることができます。マネジメントをマスターすることで、人々を行動できる立場に置くことができ、効果的にリードすることで、仕事が完了するまで人々の意欲を持続させることができます。 リーダーシップのスキルを学ぶことは notoriously 難しいですが、適切な知的能力を持つ人々には、良い指示を出す方法を教えることができます。戦略開発に関する豊富な文献があり、すべてのビジネススクールでコースが提供されています。組織開発は独自の学問分野です。しかし残念なことに、実際に指示を出すという第三の核心スキル、すなわちガイダンスや指示を策定し伝えることは軽視されています。フォン・モルトケの参謀将校とは異なり、ビジネスの経営者は、指示が簡潔で明確であるように命令を書くことを一般的に求められません。この欠陥は改善される必要があります。始めたい読者は、第5章で説明されているアプローチから利益を得るかもしれません。三位一体のどの要素も他の要素より重要ではありません。マネジメントは流行遅れですが、その重要性は失われていません。リーダーシップが重要であることに疑いを持つ人は少ないでしょう。しかし、私は「指導」を三位一体のピラミッドの頂点に置きました。なぜなら、それは適切に認識されておらず、実際に重要な欠陥が見つかる場所であり、もしそれが不十分であれば、他の二つの優れた点では補えないからです。ここに答えがあるのです。 「あなたに何をしてほしいですか？」という問いは、最終的には見つけ出さなければならないものです。実際には、第1章で述べた問題に取り組む際、明確な方向性を設定することから始めるのが最も有意義であることが多いのです。必要な要素は通常揃っており、それらを結びつけるだけで済みます。人々がタスクの本質が複雑さをマスターし、簡素化することであると理解すれば、進展は迅速に進みます。 IMPACT 体系的にそのような取り組みを行った企業の例は、どのような効果が得られるかを示唆しています。その一つは、第1章で紹介された技術会社です。再建の約2年後、私は指導的機会主義の原則を導入した重要なポジションにいる中堅および上級管理職を対象に調査を行いました。「私は、インタビューを受けた人々の%が以下の効果の増加を挙げていることに気付きました。」 1次効果 - 明確さと整合性 90% - 焦点の絞り込み 86% - 責任感 76% - 動機付け/目的意識 2次効果 - スピード 43% - クロスファンクショナルな協働 33% 3次効果 - 共通性 81% - 自発性の活用 52% - 弱点の明示 33% - 構造/規律の強制 24% 上記の表は、インタビューを受けた人々が直接観察した主な効果についてのオープンな質問に対する自発的な回答を示しています。これらは即時の1次効果、やや遅れて現れる2次効果、そして長期的な3次効果に分けられています。この順序には二つの理由があります。第一に、技術に慣れ、ユニット内で学ぶことで、少し時間が経つとさらなる効果が生まれます。例えば、人々が明確で焦点を絞った状態になると、意思決定が速くなります。実際にそうする人もいれば、そうしない人もいます。第二に、時間の経過とともに会社全体に展開されることが、局所的な影響を超えた追加の影響を持ちます。初期段階では、効果は孤立した例に限られますが、新しい実践が一般的になるにつれて、技術に対する関心は薄れ、行動に対する関心が高まります。しかし、重要な質量に達し、実践が普遍的な運営モデルとなると、得られるボーナスもあります。これらの効果はすべて内部的なものでした。最終的な試験は、成果を達成することでした。この調査の翌年、収益は上昇し、利益はほぼ30%増加しました。翌年の中頃には、株価は変革プロセスが始まったときの低点から70%上昇しました。 第1章でも紹介された製薬会社では、最も痛みが大きく、潜在的な価値が最も高い地点、つまりいくつかの後期段階の薬剤開発チームに取り組むことが決定されました。主なプロセスは、ワークショップのプログラムを通じて意図を定義し、責任を明確にし、作業方法に合意し、問題解決のために人々を自由にすることを含みました。現場の上級幹部のグループは、チームに「トップカバー」を提供し、厳格ながらも広範な境界を設け、官僚主義によって課せられた一部の要件を一時的に停止することに合意しました。 調整とモチベーションに関する無形の影響は、上記と非常に似ていました。チームメンバーへの内部調査では、「重要な道筋を見極めるのに非常に役立ち、全チームが自分の役割を理解するのに貢献した」といったコメントが一貫して寄せられました。このアプローチは「新鮮で」、「非常に異なり」、「的を射ている」と評価されました。すべてのチームのパフォーマンスが向上し始めたのは、彼らがより集中し、無駄な時間を減らしたこと、そしてよりモチベーションが高まったことが一因です。興味深いことに、ブリーフィングの演習では、彼らが不満を抱いていた多くの制約が実際には想像上のものであることが明らかになりました。彼らが正しいと思うことを始めると、罰せられることはなく、実際には称賛されるようになりました。 具体的な影響に関しては、価値実現における重要な変数は時間でした。薬の申請を早めることは、数百万ドルの追加収益に相当します。あるチームは、申請期限を数ヶ月前倒しすることに同意しました。元々、チームリーダーは新しい期限を守る確率を10～20％と見積もっていましたが、彼らはそれを達成しただけでなく、提出物の質が非常に高かったため、その薬は会社の歴史の中で最もスムーズに規制承認を通過しました。さらに、18ヶ月後には予算の売上高を400％も上回っていました。 別のチームは、商業的な根拠が成立しなかったため、レビュー日よりも3ヶ月前に自発的にプログラムを中止しました。この決定は後に承認され、無駄に発生するはずだった75万ドルのコストを節約したと見積もられています。第三の薬プロジェクトは、後期臨床試験の患者募集に関する困難によって深刻な脅威にさらされていましたが、チームは問題に対する革新的な解決策を見出し、申請を3ヶ月早める目標を自ら設定し、成功を収めました。その結果の価値は数千万ドルに上ると見積もられています。 より広範な変化が始まりました。強力なライン機能は解体され、治療領域に置き換えられました。これにより制約は少なくなりましたが、ある領域で使用される化合物を別の領域で使用することは依然として難しかったため、より広範な部門へと進化しました。管理層は削減され、構造は簡素化され、権限が委譲されました。複雑な指標やマイルストーンの目標は、シンプルな価値指標と明確な意図に置き換えられました。戦略ブリーフィングは今やすべてのレベルで日常的に行われています。全員が明確なメッセージを受け取ります：「与えられた基準に価値を追加せよ」。あなたが辿る道はあなた次第であり、変化することが期待されています。進捗は2～3年の期間で測定され、人々が意思決定を行い、行動を起こし、影響を与える余地が与えられています。個人の目標はビジネスの目標と一致し、責任は明確で、成果は交渉の余地がありません。執筆時点の12ヶ月間で、R&Dポートフォリオの価値は59％成長しました。これらの例はグローバル企業からのものであることは注目に値します。 この原則は普遍的であり、国の文化に依存せず、ヨーロッパ、アメリカ、アジア全体で理解され、実践されることができます。整合性と自律性の組み合わせは、企業がグローバル化する中で特に価値があります。これらの効果は、高度な技術、消費財、医療、出版、小売、金融サービス、マーケティングサービス、製造、専門サービスなど、さまざまなビジネスの経験とも一致しています。フォン・モルトケの管理原則を厳密かつ一貫して導入することで、レースに勝つ手助けにもなります。フォーミュラ1カーを製造し、レースに出場する企業は、2006年末にこの変更を行いました。2007年中頃には、その影響が次のように評価されました。 1. エンジニアリングの時間に対するリターンが大きくなり、努力が集中するようになりました。これは、戦略ブリーフィングの規律によって重要なことについての反省が促され、全体の目標と各自の役割に対する共通理解が得られた結果です。人々はもはやアイデアを思いつき、それを孤立して追求することはありません。 2. チームワークが大幅に改善されました。レースでは、チーム全体が金曜日、土曜日、日曜日に集まるようになりました。この時間が無駄だと思っていた懐疑的な人々も、徐々に考えを改めつつあります。目標、役割、サポートに関する整合性が大きく向上しました。 3. 自律性は整合性に応じて向上しました。私たちはマトリックスの右上に向かっています。人々はより多くの信頼を示し、（ほとんどの場合）「必要以上に指示しない」という規律を守り、部下に干渉しないよう努めています。この信頼は、より高いパフォーマンスと誠実さで返されています。バックブリーフは短く、より焦点を絞ったものになっています。情報の要求が減少し、報告の負担も軽減されています。 4. プロセスにおける厳密さと客観性が向上しました。報告書（「フィールドメモランダム」）は、状況の共通の地図、これまでの集団的進捗、現在の優先事項、そして各自の計画における役割を作成します。信頼性のような問題がより体系的に対処されています。 5. このアプローチにより、人々はいくつかのことをやめることができ、その結果、無駄が減少しました。 6. 私たちはシンプルで透明な共通の言語を持っています。「ミッションにいること」「制約」「主要な努力」といった概念は理解しやすく、適用しやすく、活力を与えます。軍事用語は効果を発揮し、エネルギーを解放します。これは、どのビジネスでも期待できる一般的な効果の良い要約です。指向された機会主義が成功へのパスポートであると主張するのは naïve です。フォン・モルトケがしばしば観察したように、レースは常に速い者に勝利をもたらすわけではなく、戦闘も強者に勝つわけではありませんが、速さと強さは勝算を変えます。 結論として、指向された機会主義は21世紀の目標による管理の形態です。彼の元々の考えに戻ると、20世紀中頃に書かれたものの中で、ドラッカーの関心は、サブシステムの最適化から生じるギャップ、重複、摩擦を避ける共通の努力を生み出すことにあったことがわかります。 彼は、すべてのマネージャーが年に2回、上司に「マネージャーレター」を書くことを提案しました（内容は戦略ブリーフィングに非常に似ています）。その中には、自己管理を行うために使用する手段も含めるべきだとしました。コントロールレポートを受け取るのはマネージャーであり、上司や監査委員会ではありません。マネージャーは「誰かに求められて行動するのではなく、自分自身がそう決めたから行動する。言い換えれば、彼は自由な人間として行動するのです」。 指向された機会主義は、1955年のドラッカーがアクセスできた経験よりも、より長く豊かな経験に基づいています。それはより包括的であり、技術は似ているものの、より洗練されています。しかし、目標による管理の精神と指向された機会主義の精神は同じです。残念ながら、目標による管理が「MBO」と呼ばれるようになると、それはしばしば管理の実践から企業プロセスへと変わってしまいました。「マネージャーレター」はバックブリーフではなく承認プロセスとなり、手段は外部の管理メカニズムに変わりました。意図は目標に支配され、硬直性が戻ってきました。確かに、MBOは管理の実践にポジティブな影響を与えましたが、目標の整合性のギャップを埋めるためのメカニズムに過ぎなくなり、知識と効果のギャップは広く開いたままです。おそらく、私たちはドラッカーの元々の考え方の精神を取り戻すことができるでしょう。整合性のギャップは、実施に関する文献の焦点であり、マネージャーにとって最も明白なギャップです。他の企業は、目標を階層的に展開することでこのギャップを埋める方法を見つけています。P&GはOGSMという手法を持っています。これは、企業の中心がその目的と目標（私たちの「なぜ」と「何」に相当）を定義し、戦略（私たちの「暗黙のタスク」に相当する行動のセット）と手段を設定することから始まります。これがOGSMです。これらはビジネスや機能レベルに翻訳されます。現在のベストプラクティスに従い、目標はSMARTでなければなりません - 具体的、測定可能、実行可能、現実的、そして時間に制約があることが求められます。ヒューレット・パッカードでは、赤尾洋二が「方針管理法」と呼ぶ手法を考案し、マネージャーを上下および横の階層で単一の目標に向けて整合させることを目指しました。この手法は、トータルクオリティやリーン生産方式に根ざしており、複雑なプロジェクトを実行するための体系的なエンジニアリングアプローチであり、HPの外でも展開されています。関連する文献やハンドブックも増えています。 このような技術が価値を持つことは否定できませんが、危険も伴います。整合性のギャップを埋めることに焦点を当て、他の2つのギャップに対処しない場合、硬直性を生む傾向があります。このような技術は、特定の企業環境から生まれたMBOの一形態です。他の環境に移行すると、プロセスは採用されますが、文化は置き去りにされます。その結果、少しの明確さと整合性が得られる一方で、はるかに多くの官僚主義が生まれることがよくあります。アウフトラクトタクティクの原則のいくつかは、戦後のドイツの管理実践に影響を与えた可能性があります。 1962年、ラインハルト・ホーン教授は「ハルツブルガーモデル」と呼ばれる包括的なマネジメントシステムを提唱しました。このモデルは、バート・ハルツブルクにある経営者育成アカデミーで今も教えられています。1956年の設立以来、約68万人のドイツの経営者がこのアカデミーを訪れており、ドイツ経済全体のパフォーマンスに一定の影響を与えてきたと言えるでしょう。このモデルの原則は、マネージャーを独立した思考を持つ個人と見なし、目標の委譲や分権的な意思決定を重視することに基づいています。ホーンの出版物からは、軍事的な影響があったことは明らかです。1952年にはシャルンホルストに関する本を出版し、1966年に初版が出た『フューリングスブリエーア・デア・ヴィルシャフト』は、軍事の実践に大きく依存しています。また、1970年の『経済における参謀との指導』では、一般幕僚の機能をビジネスに再現する方法を詳細に説明しています。 しかし、ホーンはモルトケではありませんでした。ハルツブルガーモデルの技術は、職務記述書や指示を出し、管理を行うための正式なルールを強調しています。これは権威主義的なリーダーシップからの移行を示すものでしたが、その形式的な性格から官僚主義も生み出しました。一時期には315のルールが存在しました。ポジティブな面としては、より協力的なリーダーシップが発展するための枠組みを提供し、役割の透明性を高め、権威主義的な意思決定ではなく合理的な意思決定を強調し、若手や中堅のマネージャーが考え、行動するためのスペースを作る方法を企業に提供しました。しかし、ネガティブな面としては、これらの目標を達成するために秩序と規制を通じて時間とコストがかかり、実際にはイニシアティブを抑制してしまいました。公言された目的はより民主的な組織形態でしたが、ホーンは自らの方法に普遍的な有効性を主張し、「正しい方法は一つしかない」とテイラーと同意したでしょう。このモデルの背後にある考え方は実際には権威主義的です。315のルールのいずれかを破った従業員は解雇されるべきだと推奨されていました。ある批評家は「行政命令でリーダーシップスタイルを変えることはできない」と指摘しています。 第3章で述べたプロイセン軍の物語は、対照的に段階的な進化の物語です。そこには体系はなく、ただ一連の発展がゆっくりと結びついていきました。その発展は文化から始まり、強く特異なエトスが生まれました。習慣が形成され、それを洗練するための技術が進化しました。進展は直線的ではなく、停滞や後退の時期もありました。多くの議論があり、非常に活発な議論もありました。すべては、巨大な個人的権威を確立した啓蒙思想の人物の思考と実践によってまとめられましたが、彼の地位は当初は非常に限られていました。もし私たちが同様の成果を達成したいのであれば、数十年もかける必要はありません。企業は運営されていない期間に遅れを取ることはなく、私たちが目指す最終地点もすでに知っているため、時間をかける必要はないのです。 しかし、私たちは単に目標を階層的に伝達するプロセスを設定する以上のことをしなければなりません。原則は、現在の階層的な組織形態を超えたものを指し示しています。組織の知性は、そこで働く人々の知性の合計と等しいことは決してありません。それは常にそれ以上かそれ以下です。複雑性を研究する科学者たちは、アリやハチのような昆虫が非常にシンプルなルールに従うことで、複雑な適応型組織を作り出すことができることを示しています。アリは、「フェロモンを撒き、他のアリの跡を辿る」という二つのルールに従うことで、非常に効率的な採餌者へと進化しました。人間の組織でも、貨物輸送やコールルーティングといった戦術的サブシステムは、同じ手法を採用することで効率を劇的に向上させることができます。ハチが労働を分配する方法は、トラック工場の塗装ブースのスケジューリングを最適化するために利用されています。しかし、人間が従うべきルールを設定することによる集団的な影響を予測することは、人間の思考能力を超えており、コンピュータによってモデル化される必要があります。これは、このアプローチが戦略を指導するために頼るには危険であることを示唆しています。しかし、シンプルなルールは長い間、指揮官が戦術や作戦に影響を与えるために使用してきました。ナポレオンやフォン・モルトケは、相互支援の行動原則を実行するために、「常に銃声の方へ進め」というルールを部下に強調しました。ナポレオンは、部下のグルーシーがワーテルローの戦いでそれを実行しなかったときに衝撃を受けたことで有名です。特定の文脈において、「粗利益に基づいて製造能力を配分する」といったルールは、ビジネスにおいても効果的に機能することがあります。それを機能させるためには、アリとは異なり、人間は意図を理解する必要があります。しかし、意図は一人の人間や中央の単一の組織によって設定される必要はありません。先進的なビジネス思想家フィリップ・エバンスは、Linuxやトヨタのような組織が、全体の意図が明示されることなく共有される自己組織化ネットワークであることを指摘しています。Linuxには単一のリーダーはいません。自己組織化ネットワークは、私たちが観察してきた指向的な機会主義の基礎となる特性をすべて備えています。すなわち、共有された意図と高い相互信頼に基づいて独立した決定を下す多くの人々です。ブリーフィングのカスケードによって作られる階層の上部と下部の強い結びつきは、広く分散した知識と無数の密接な相互接続を持つ強いネットワークに置き換えられます。 これはすべての人の問題を解決するものではないかもしれませんし、ほとんどの組織が一夜にして自己組織化ネットワークに変わることが実用的であるとも言えません。しかし、私が提唱しているコンパスの方向性の魅力を強化するかもしれません。冒頭で述べたように、私が提唱しているのは常識に過ぎませんが、実際には常識はそれほど一般的ではありません。この観察は、軍事界で時折使われるより刺激的な頭字語の一つ、GBO（Blindingly Obviousの一瞥）によく表されています。 「GBO」という用語の意味には、一瞬考える価値があります。明白なことがちらりとしか見えない場合、注意を払っていなければ見逃してしまうのは簡単です。もしそれがまぶしいものであれば、ちらりと見えたときに私たちの自然な反応は目を守り、目をそらすことです。振り返ったときには、それはもう消えてしまっています。GBOは私たちのこれまでのやり方に挑戦するため、気を乱すことがあります。だからこそ、彼らはすぐに通り過ぎるのが良いのです。そうすれば、私たちはそれを幻想として片付け、古いやり方に戻ることができます。ウィンストン・チャーチルは次のように観察したと言われています。「ほとんどの人は、人生の中で時折真実に出くわします。そしてほとんどの人は、驚いて身を起こし、ほこりを払いのけ、何事もなかったかのように急いで自分の仕事に戻ります。」ここに、この本の主張を10のGBOの形でまとめました。 1. 私たちは有限の存在であり、限られた知識と独立した意志を持っています。 2. ビジネス環境は予測不可能で不確実であるため、予期しない事態を想定し、予見できる状況を超えて計画を立てるべきではありません。 3. 限られた知識の制約の中で、状況の本質を特定し、最も重要な成果を達成するための選択をする努力をすべきです。 4. 人々が効果的に行動できるようにするためには、彼らが何を達成すべきか、なぜそれが重要なのかを理解させる必要があります。 5. その後、彼らは自分たちが何をするつもりなのかを説明し、暗黙のタスクを定義し、私たちに確認を取るべきです。 6. 彼らは定義したタスクを、達成に責任を持つ個人に割り当て、自由に行動できる範囲を明確にするべきです。 7. 誰もが必要なスキルとリソースを持ち、予期しない事態が発生したときに独立した決定や行動を取るための余地を持たなければなりません。 8. 状況が変化するにつれて、誰もが意図した成果を達成するために最善の判断に基づいて行動を適応させることが期待されます。 9. 人々は、組織が自分たちを支援してくれると信じる場合にのみ、必要なイニシアティブを示します。 10. 簡単にされていないことは明確にできず、明確でないことは実行されません。 私たちの多くは、目覚めている時間のほとんどを組織のために働いています。その時間の使い方は組織にとって重要であり、私たち自身にとっても重要です。私たちはその時間を活動に従事して過ごします。方向性のある機会主義は、活動を思慮深く、目的のある行動に変える技術です。そうすることは、組織を助けるだけでなく、誤解された中間管理職の苦悩を和らげ、恨まれる上級幹部の負担を軽くします。それは個人に対する敬意を示し、彼らの成長を可能にします。人々の生活を豊かにします。だからこそ、私はこの本を書きました。 付録 戦略について、1871年 政治はその目的を達成するために戦争を利用します。戦争の始まりと終わりに決定的な影響を与え、戦争の過程でその野望を高める権利を留保し、より控えめな結果に満足することもあります。 物事が完全に決まっているわけではないため、戦略の目指すところは、利用可能な手段を使って達成できる最高の目的に限られます。したがって、戦略は政治と手を携えて目標に向かって進むのが最も望ましいですが、政治から独立して行動する自由も必要です。戦略の最初の任務は、軍の編成と初期配置です。これには、さまざまな政治的、地理的、国民的要因を考慮する必要があります。軍隊の初期配置におけるミスは、戦役の途中で修正することがほぼ不可能です。しかし、これらの配置を考えるための時間は十分にあり、部隊が戦争の準備が整い、輸送システムが整備されていると仮定すれば、意図した結果に確実に導く必要があります。 しかし、戦略の次の主要な任務、すなわち利用可能な資源の軍事的活用、つまり作戦においては状況が異なります。ここでは、私たちの意志はすぐに敵の独立した意志と対峙します。もし私たちが主導権を握る準備ができているなら、敵の意志を制約することができますが、敵の意志を打破する唯一の方法は戦術、つまり戦闘を通じてです。しかし、主要な戦闘の物質的および道徳的な結果は非常に広範囲にわたるため、ほぼ必然的に全く異なる状況を生み出し、新たな対策の基盤を形成します。作戦計画は、敵の主力との最初の遭遇を超えて、確実に進展することはできません。キャンペーンの進行を見守る中で、あらかじめ考え抜かれた初期のアイデアが論理的に展開され、詳細にわたって追求されると考えるのは素人だけです。 出来事の変遷にかかわらず、指揮官は主要な目標に揺るぎなく集中し続ける必要がありますが、どの道がそれを実現する最良の希望を提供するかを事前に確信することはできません。キャンペーンの間、彼は予測できなかった状況が発生するたびに、一連の決定を下さざるを得なくなります。これは、戦争の連続的な行為があらかじめ計画されたデザインに従うのではなく、軍事的判断に導かれた自発的な行為であることを意味します。すべてのケースは独自のものであり、すべての状況が覆い隠された不確実性の霧を見通し、知っていることを正確に評価し、知らないことを推測し、迅速に結論に達し、その後は力強く揺るぎなくそれを実行することが重要です。 一つの既知の要素と一つの未知の要素、すなわち自分自身の意志と敵の意志に基づいて計算しようとする際には、完全に予測不可能な第三の要素も考慮に入れなければなりません。それには、天候、病気の発生、鉄道事故、誤解や認識の誤りなどが含まれます。要するに、偶然、運命、または神の摂理に帰するすべての出来事に影響を与える要素であり、人間が創造したり支配したりすることはできません。 それでも、戦争の遂行が完全に盲目的で恣意的であるというわけではありません。確率のバランスから見ると、すべての偶然の出来事の合計は、一方の側にとっても他方の側にとっても同じくらいの損失や利益をもたらす可能性があり、各ケースで少なくとも理にかなった指示を出す指揮官は、成功する可能性が高いと言えます。これを実現するためには、理論的な知識だけでは不十分であることは言うまでもありません。この自由で実践的な技術を習得するには、軍事訓練によって形成され、軍事史や人生そのものから得た経験に導かれる心と性格の資質を育む必要があります。結局のところ、指揮官の評判はその成功にかかっています。実際にどれだけ自分の努力によるものかを言うのは非常に難しいです。状況の抗しがたい力の前では、どんな優れた人でも失敗する可能性があり、同様に平凡さを守ることもあります。それを踏まえた上で、長い目で見れば、幸運を享受する人々は通常それに見合った努力をしているものです。戦争においては、作戦が始まると、指揮官自身の意志とダイナミズム以外はすべてが不確実であるため、一般的な教義に基づいた戦略やシステムには実際的な価値が全くありません。カール大公は戦略を科学と考え、戦術を芸術と見なしています。彼は「高級指揮の科学」が「軍事問題の進行を決定できる」と信じており、芸術の唯一の役割は戦略的デザインを実行することだと考えています。一方、クラウゼヴィッツ将軍は「戦略は戦争の目的のための戦闘の利用である」と述べています。確かに、戦略は戦術に敵を打ち負かす手段を提供し、軍隊を指揮し、戦場で結集させる方法によって勝利の可能性を高めることができます。一方で、戦略はすべての成功した交戦を基にしてさらにそれを活用します。戦術的勝利の前では、戦略の要求は静かであり、新たに生まれた状況に適応しなければなりません。戦略は便宜のシステムです。それは単なる科学以上のものであり、実生活への知識の応用であり、常に変化する状況の中での原則的な指導アイデアの進化であり、最も困難な条件下で行動を起こす技術です。 戦略ブリーフィングのテンプレート 1. 文脈 状況はどうなっていますか？ 2. 上位の意図 一段階上（私の上司） 二段階上（私の上司の上司） 3. 私の意図 私たちは何を達成しようとしているのか、なぜそれをするのか？ 何を： そのために なぜ： 対策 4. 暗黙のタスク 主なタスク 責任 タイミング（どのタスクが主な努力か？太字または色で強調） 5. 境界 自由度 制約 6. バックブリーフ：状況は変わったか？ いいえ - 私たちのブリーフは有効です はい - 一部のタスクを変更する必要がありますが、私たちが達成しようとしていることはまだ有効です はい - そして、私たちが達成しようとしていることを変更する必要があります